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Sesión 1

SEMINARIOS VIRTUALES INTERNET
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO


SESION 1

1. NECESIDAD DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

1.1. COMPETITIVIDAD Y CAMBIO

En la actualidad en toda América Latina se está produciendo un proceso de transferencia del Sector estatal al Sector privado como consecuencia de un importante giro en las políticas macroeconómicas de los gobiernos, esto origina una dinámica de cuantiosas inversiones; y sólo grandes inversionistas, con alguna participación de inversionistas locales, usualmente empresas internacionales, tienen acceso a ellas.

Pero sabemos que el crecimiento y desarrollo de nuestras economías depende principalmente del desarrollo de la Pequeña y Mediana Empresa, las cuales conforman el segundo tipo de negocio en occidente, más intensivo en conocimientos y en "management" que en toma de posición. Esto genera toda una gama de oportunidades y desafíos de negocios. Sin embargo todos los grandes negocios se ven dominados, cada vez con más intensidad, por grandes redes internacionales que ya no constituyen solo el patrimonio de una Corporación, sino más bien de las diferentes alianzas que se producen entre pequeños y grandes inversionistas que forman redes globales de inversión.

Otro aspecto importante es el grado creciente de competencia en todos los sectores de la actividad económica. Es muy difícil encontrar nichos en los que una empresa pueda desenvolverse con bajos niveles de competencia. Esta globalización de los mercados y de las grandes redes internacionales hace que los niveles de competencia sean mayores, disminuyendo los márgenes de comercialización y de utilidades de la mayoría de los negocios, obligándolos a la aplicación de sofisticadas tecnologías y volúmenes de producción más altos para poder sobrevivir.

En la medida que la sociedad incorpora mayores conocimientos y nuevas tecnologías va aumentando su eficiencia y productividad y en consecuencia los niveles de todas las empresas que operan dentro de este grupo social. La tecnología invade todas las actividades de nuestra vida, los hogares, las escuelas, las universidades y en particular las empresas. Esto conlleva mayores desafíos, a mayor tecnología al interior de las empresas, se exige personal más calificado, de más alto nivel cultural, de más alta escolaridad y en consecuencia de más altos ingresos.

El trabajador de la empresa más tecnificada, de mayor escolaridad y mayores ingresos no tiene las mismas motivaciones que el obrero de la línea de producción tradicional, esto obliga a que los responsables de conducir las empresas, ejecutivos y jefes deban buscar nuevas formas de conducción y liderazgo que permitan transmitir entusiasmo, energía y creatividad.

A partir de estos argumentos, en América Latina está surgiendo una empresa más liviana, austera, más preocupada en gastos, con más libertad; una organización particular en las empresas intensivas en conocimiento, donde hay mayores niveles tecnológicos y culturales, organizaciones más planas, con menos niveles jerárquicos.

Hoy existen nuevas formas de financiamiento, el capital ya no tiene nacionalidad, fluye por el mundo y está disponible para todo aquel que tenga un buen negocio, una buena idea. Hoy las empresas latinoamericanas están colocando sus acciones en la Bolsa de New York. El Mercado de Capitales ofrece en la actualidad todo tipo de opciones de financiamiento que el empresario moderno debe conocer y utilizar, no solamente para financiar sus operaciones sino también para disminuir su riesgo.

1.2. LA EMPRESA DEL FUTURO

Al hablar de la Empresa del futuro no podemos evitar referirnos al entorno de los negocios. Todos somos conscientes que vivimos una revolución desde la caída del Muro de Berlín en noviembre de 1989, las fuerzas motrices de esta revolución son hoy el circuito integrado, la "nanotecnología" y la globalización. La globalización no solo abarca el plano económico, sino también el idiomático y el étnico. Quién no habla uno de los cinco idiomas universales está condenado a acceder a sólo un séptimo de toda la información disponible. La complejidad y el cambio constante en los negocios son el común denominador. La competencia internacional, la desrregulación de los mercados, la aceleración tecnológica, han generado a su vez cambios organizacionales tales como las necesidades de crecimiento, diversificación, internacionalización de las empresas y tecnificación. En el ámbito empresarial se está creando una mayor complejidad, aumentando la dificultad para implementar eficientemente los cambios.

Por otro lado, la organización demanda una mayor participación y las organizaciones se están haciendo más participativas pero por flujo vertical de poder, en otras palabras hay una delegación de la ejecución pero no del planeamiento. Esto genera rutinas defensivas del personal, es decir una competencia interna no necesariamente constructiva y un egoísmo alrededor de los recursos disponibles de cada posición en la defensa del puesto propio.

En la Empresa actual existe una desconexión del mercado respecto de los sistemas. Estamos pasando de un mercado de vendedores a un mercado de compradores. La unidades internas de servicios son poco competitivas por tener un cliente cautivo que es la propia Empresa. Los equipos de trabajo en nuestras organizaciones se desarrollan bajo un sistema que sigue la secuencia investigación-transmisión, ello significa que se implementa solo lo que se prueba y funciona realmente. El ciclo productivo es obviamente lento: se pasa de la idea al desarrollo y luego recién la implementación, lo que produce la castración intelectual de los recursos humanos.

En la Empresa del futuro, el principal recurso serán las personas, a diferencia de la tecnología y otros recursos, ellas no se compran ni se venden, con ellas se transa y se comparte, el liderazgo eficaz será un elemento clave de esta organización. La participación será real cuando se hagan las definiciones, los recursos se asignarán a quiénes los necesiten, en función del lugar donde se requieran, por lo tanto serán flexibles. La velocidad y la versatilidad se constituirán en los factores más importantes en esta nueva organización.

Respecto a los sistemas de esta Empresa del futuro, se producirá una concentración de los procesos vitales, los procesos orgánicos y los servicios, la producción será a pedido y los requerimientos del cliente tendrán una respuesta inmediata. El poder se generará por la productividad de la información y no por la acumulación de la misma. Existirá una interfase dinámica y continua con proveedores y clientes, la información será tan solo de cuatro tipos: de contenido, que es la verdadera información; de forma, para un máximo aprovechamiento de las oportunidades; de comportamiento para proyectar y analizar; y finalmente información para la acción que se requiere para llevar a cabo alguna implementación.

En la Empresa del futuro será importante el conocimiento, pero más importante será su dimensión cualitativa como elemento de aprendizaje, las personas deberán ser especialistas pero tendrán criterios generales de dirección, se pondrán a prueba muchos modelos mentales y paradigmas con este equilibrio. Los ejecutivos y gerentes controlarán sus carreras, dejarán de ser esclavos del salario o de su propia ambición, generándose una mejor integración social de las empresas.

¿Cuáles serán los factores críticos?, la estructura será plana y sin jerarquías, el trabajo será realizado por equipos autónomos de alto rendimiento, con capacidad para planificar, decidir y tomar acciones. Dentro de la Empresa solo se tomarán en cuenta los procesos que agreguen valor al cliente, descartándose los demás. Se contará con el número mínimo de personas y actividades por cada uno de los procesos, pero será necesario efectuar controles de calidad y servicio cada vez más eficaces.

Todos los cambios que se planean implementar, deben ser conceptualmente sólidos y analizados de manera sistémica. El proceso del planeamiento deberá abarcar los cambios. Se deberá evitar que la oposición dentro de la organización se apodere de los procesos vitales. Se deberá evitar a la vez los traumas sucesivos y apreciar los factores ambientales, y por ello cuidarse de los locos, pero no de los locos creativos y visionarios, sino de los pesimistas y autodestructivos.

1.3. ¿QUE TIPO DE EMPRESA QUEREMOS SER?

¿Porqué hay empresas que ganan mucho dinero en los negocios mientras que otras, igualmente motivadas apenas consiguen salir adelante?. Esta es la gran pregunta que se hacen muchos empresarios. Para eso será necesario revisar las características estructurales de los distintos sectores económicos, no todos los negocios tienen las mismas posibilidades de éxito. Pero no basta elegir negocios atractivos, en todos los sectores existen empresas que van bien y que van mal. Es necesario saber utilizar las características estructurales del sector para crear una posición competitiva ventajosa que proteja los beneficios de la Empresa de los ataques de sus competidores.

La creación de la Ventaja Competitiva sostenible sobre la competencia, se entiende como un plan que configure a la empresa sobre tres dimensiones que determinarán su fuerza: que se quiere producir; que partes del producto fabricar y que partes subcontratar; y en que área geográfica competir. Al configurar la Empresa en estas tres dimensiones el Ejecutivo establece la definición de la Ventaja Competitiva.

Quién estudie la empresa debe resignarse a conocer la empresa de ayer, la empresa evoluciona y con ella la Acción Empresarial, los conocimientos en cambio, están sometidos a la inercia del aprendizaje, agravada por la apatía de quienes enseñan. Existen numerosos "campos del desconocimiento" de la Acción Empresarial.

Una Empresa que aspire a sobrevivir en el contexto actual, debe dialogar con su público, debe ser capaz de interpretar las demandas que recibe y de responder a ellas. Pero para poder dialogar con el mercado, una Empresa debe ser capaz de mantener su propio diálogo interno. En un contexto turbulento como el actual, nadie puede sentirse fuerte por lo que es, la única fortaleza posible es la que proviene de ser capaz de responder, de poder dejar de ser lo que se es para ser lo que sea necesario. Existe siempre la posibilidad de que la Alta Dirección haga su propia elección, por una arte antenerse dentro de la inercia de la Gerencia Bombera, apagando incendios conforme se presentan las dificultades, o por el contrario proyectarse hacia el futuro.

CASO: NUESTRO MODO DE CREAR RIQUEZA 1/

En 1956 Nikita Kruschov, entonces hombre fuerte de la Unión Soviética profirió su famosa fanfarronada "os enterraremos". Lo que pretendía decir era que en los años siguientes el comunismo aventajaría económicamente al capitalismo. Lo que Kruschov (como la mayoría de los norteamericanos) ignoraba era que, en 1956 el número de empleados administrativos y de servicios en Estados Unidos superó por primera vez al de obreros fabriles, primer indicio de que comenzaba a desaparecer la economía de chimeneas de la segunda ola y que nacía una nueva economía de tercera ola. He aquí las claves no solo de la rentabilidad empresarial y de la competitividad global sino también de la economía política del siglo XXI.

1. Factores de Producción

Mientras que la tierra, la mano de obra, las materias primas y el capital eran los principales "factores de producción" de la antigua economía de la segunda ola, el conocimiento - definido aquí en términos generales como datos, información, imágenes, símbolos, cultura, ideología y valores - es el recurso crucial en la economía de la tercera ola. Lo que hace que dicha economía sea verdaderamente revolucionaria es el hecho de que, en contraposición a los recursos finitos de la tierra, la mano de obra, las materias primas y quizá incluso el capital, el conocimiento es a todos los fines inagotable. A diferencia de un alto horno o de una cadena de montaje, el conocimiento puede ser empleado por dos empresas a la vez.

2. Valores Intangibles

En tanto que es posible medir el valor de una empresa de la segunda ola en términos de bienes concretos como edificios, máquinas o inventario, el de las firmas prósperas de la tercera ola radica cada vez más en su capacidad para adquirir, generar, distribuir y aplicar estratégica y operativamente unos conocimientos. El valor real de empresas como Hitachi, Siemens etc. depende más de las ideas, percepciones e información en las mentes de sus asalariados y en los bancos de datos y patentes controlados por estas compañías, que en sus activos. Así el propio capital se halla ahora crecientemente basado sobre valores intangibles.

3. Desmasificación

La producción en serie, característica que define la economía de la segunda ola, se torna cada vez más obsoleta en la medida que las empresas instalan sistemas manufactureros de información intensiva y a menudo robotizados, capaces de variaciones múltiples y baratas e incluso de la personalización. El desplazamiento hacia tecnologías flexibles promueve la diversidad y satisface el deseo del cliente. La publicidad se orienta a segmentos cada vez más reducidos del mercado, a los que llega a través de medios de comunicación progresivamente más desmasificados.

La desmasificación simultánea de la producción, de la distribución y de la comunicación revoluciona la economía, la aleja de la homogeneidad para conducirla a una heterogeneidad extrema.

4. Trabajo

La propia mano de obra se ha transformado. El trabajo muscular, poco calificado y esencialmente intercambiable, impulsó la segunda ola. La educación de masas de estilo fabril preparaba a los obreros para tareas rutinarias y repetitivas. La tercera ola se presenta acompañada de una creciente imposibilidad de intercambio laboral a medida que aumentan vertiginosamente las destrezas requeridas. La creciente especialización y los rápidos cambios en la demanda de destrezas reducen la intercambiabilidad del trabajo.

5. Innovación

Hacen falta innovaciones continuas para competir, nuevas ideas para productos, tecnologías, procesos mercadotecnia y financiación. Cada mes entran en los supermercados de Estados Unidos alrededor de mil productos nuevos. Incluso antes que el ordenador modelo 486 reemplazase al 386, ya estaba en camino el nuevo chip 586.

6. Escala

Las unidades laborales menguan, la escala de las operaciones se miniaturiza junto con numerosos productos. Las grandes empresas se empequeñecen, las firmas menores se multiplican; IBM, con 370,000 asalariados, se ve mortalmente aguijoneada por pequeños fabricantes de todo el mundo, para sobrevivir se fragmenta en trece unidades económicas diferentes y más reducidas.

7. Organización

En la lucha por adaptarse a los rápidos cambios las empresas desmantelan sus estructuras burocráticas de segunda ola. En la actualidad se buscan formas completamente nuevas de organización. La "reingeniería" , término de moda en la gestión, trata de reestructurar la empresa en torno a procesos y no a mercados o especialidades parceladas.

8. Integración de Sistemas

La complejidad creciente de la economía exige una integración y una gestión más complicadas. Esto exige nuevas formas de dirección y un grado extremadamente elevado de integración sistémica, lo cual a su vez requiere enviar a través de la organización, volúmenes mayores de información.

9. Infraestructura

Para mantener integrado el conjunto, controlar todos los componentes y productos, sincronizar las entregas, lograr que ingenieros y especialistas de mercadotecnia se hallen informados de los planes de cada uno, se gastan millones en redes electrónicas que unen ordenadores, bases de datos y otras tecnologías de información. Las vías electrónicas constituyen la infraestructura esencial de la economía de la tercera ola.

10. Aceleración

Todos estos cambios aceleran aún más el ritmo de las transacciones y operaciones. El tiempo se convierte en una variable crítica como se refleja en las entregas "al momento" y en la presión por reducir las DIP o "decisiones en proceso". La ingeniería lenta en secuencias de etapa por etapa es reemplazada por la "ingeniería simultánea".