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Sesion 01 - Planeamiento Estrategico

SEMINARIOS VIRTUALES INTERNET
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

SESION II

2. PROCESO INICIAL: FASE CREATIVA

No hay acción empresarial sin protagonistas, estos son los equipos gerenciales y a la cabeza de ellos la Gerencia General, cual Director de Orquesta. El Gerente General es responsable de la determinación de los objetivos de la Empresa y de los medios necesarios para su obtención. El mismo marca las pautas para la obtención y el uso de los recursos de la Empresa, conforme al plan y organiza las tareas de los demás. el Gerente General además, coordina y controla el desarrollo de las operaciones según el plan, y reajusta las estructuras de la Empresa en respuesta a cambios dinámicos que pueden ser internos o externos.

El Gerente General tiene como tarea principal modificar las relaciones entre la Empresa y su entorno. El estratega no actúa a menos que se vea forzado por las circunstancias. En tiempos de bonanza es relativamente fácil sobrevivir, ya que el entorno permite tomar decisiones sin prisa, el problema surge cuando la situación se torna adversa, la tendencia del Gerente General es dejarse llevar por el juego de resolver y ocuparse de lo urgente, olvidándose que sólo cuando se atiende lo importante, es cuando pueden canalizarse adecuadamente los esfuerzos para adecuarse a las nuevas condiciones.

Al igual que un navegante que no tiene definido su destino, o un individuo que no sabe que desea llegar a ser, una Empresa que no tiene definida su Misión de existir no podrá llegar a ser eficaz y mucho menos competitiva en este mundo de cambio. Si hiciéramos una radiografía de la diferentes empresas del mundo actual, y evaluáramos sus estructuras, sus organizaciones, su grado de adaptabilidad e innovación, y en particular su capacidad para enfrentar el reto del cambio del que somos causa-efecto, veríamos que: desde el comercio ambulatorio, los sistemas industriales, hasta las empresas de punta de alta tecnología, existe una distancia entre ellas, en su capacidad y posibilidades de adaptarse al futuro. Todas la empresas antes citadas esperan sobrevivir, sin embargo sólo aquellas que tienen una clara visión compartida del futuro y han entendido la misión de la organización, son las que tienen posibilidades de lograrlo. Los cambios ocurren cuando nos damos cuenta que es necesario mejorar, es decir, de lo que obtenemos como resultado de nuestras acciones, reflexionamos y pensamos como mejorar cuando llevamos este pensamiento a la acción, planificando los resultados que deseamos, pero buscando cumplir con la misión de "para qué" hacemos las cosas.

2.2. DEFINICION DE LA VISION

Una filosofía bien cimentada nos permite tener una "visión" clara del futuro y esto define la "misión para la cual existimos"; el conocimiento existente en la Empresa nos permite planificar las estrategias y acciones adecuadas que nos lleven a los resultados esperados.

En nuestra vida cotidiana tenemos pensamientos, acciones, una misión y resultados de nuestra vida diaria, si lo expandimos a la Empresa, veremos que es lo mismo. En el siglo XXI la sabiduría, la ética y la moral de las empresas serán los valores más importantes que permitan un desarrollo sostenido donde podamos convivir con el resto del mundo.

Visualizar el futuro implica un permanente examen de la organización frente a sus clientes, su competencia, su propia cultura, y por sobre todo discernir entre lo que ella es hoy, y aquello que desea ser en el futuro, todo esto frente a su capacidad de respuesta. Realizar el proceso de formular el futuro es establecer la "Visión". La primera medida que la Gerencia General debe tomar es visualizar lo que pretenden lograr, en otras palabras lo que la Empresa aspira a ser y no lo que tiene que hacer, ¿Que tipo de Empresa queremos ser?.¿En qué tipo de negocios debe entrar la Empresa y cuáles deben ser los objetivos de rendimiento?.

L. Franco 1/ define nueve pasos a seguir para llegar a la definición de la visión:

1. Confirmación de la declaración de la visión. Quien desarrolla la visión debe decidir cual será su declaración de la misma, ejemplo: "seremos líderes en el diseño y fabricación de equipos para la industria alimentaria".

2. Comprensión del impacto ambiental. Detectar las influencias del ambiente externo, importantes para la Empresa. Revisando los hechos importantes del ambiente se desarrolla la comprensión sobre como reaccionar y descubrir las oportunidades de influir en él.

3. Definición de los clientes. Definir los clientes que la Empresa espera tener, se sugiere agrupar en unidades lógicas a la clientela actual.

4. Selección de los grupos de productos y/o servicios de la empresa. Aquí se define la razón de ser de la organización, integra aquellos que se desean generar, en este tema es necesario tener en cuenta algunas alternativas:

Esto requiere agrupar los productos en Unidades de Enfoque de Productos (UEP).

5. Estimación del potencial de la Empresa. En este paso se confirma la significación de cada UEP para facilitar cualquier decisión futura de inversión estratégica. Luego, es necesario definir el potencial de crecimiento de cada UEP en función de su velocidad .

6. Identificación de los valores. El valor agregado se relaciona con un conjunto particular de destrezas, posicionamiento, experiencia o recursos para actuar con éxito. Pueden ser de dos tipos: principales o secundarios, los primeros los suministra la Empresa, los secundarios se obtienen a través de proveedores de valor agregado. Deben listarse los valores agregados frente a las UEP.

7. Selección de los valores agregados principales y secundarios. Si la empresa no posee los valores agregados para los productos que desea ofrecer, puede acudir a: subcontratación, creación de empresas temporales conjuntas, adquisición de otras empresas, inversiones para crear valor.

8. Determinación de proveedores potenciales y las fuentes. Conociendo los valores agregados que debemos buscar, habrá que debatir ampliamente para que la visión lleve el respaldo y compromiso.

9. Cuantificación de los criterios de éxito de los productos. Aquí se crean las "metas medibles" e "incentivos apropiados" para poner en marcha la energía de la organización. La definición de estos criterios se realiza en términos de: funcionalidad del producto, apariencia, precio, margen, calidad etc.

2.3. LA MISION

La misión debe definir la interrelación entre la organización y sus públicos relevantes: clientes, proveedores, empleados, comunidad, accionistas, medio ambiente etc. A la misión se le denomina finalidad y es la concepción implícita del por qué de la Empresa; debe ser un compromiso compartido por todos en la organización; debe ser precisa y factible, Una vez terminado el proceso general mencionado líneas arriba, sus resultados se difunden a todas las áreas de gestión para su análisis y contribuciones. Cada área deberá a su vez generar su propia visión, misión y valores, objetivos y estrategias, para que todos se dirijan hacia la misma dirección.

2.4. DECISION ESTRATEGICA

Qué es estrategia?. No hay ninguna definición universalmente aceptada, sin embargo el origen de la palabra es anterior a la experiencia de Alejandro de Macedonia, se remonta a los griegos que fueron conquistados por Alejandro y su padre. La palabra "strategos" inicialmente se refería al nombramiento (del General en Jefe del Ejército), más tarde pasó a significar "el arte del General", es decir las habilidades psicológicas y el carácter con los que asumía el papel asignado. En la época de Pericles (450 a.c.) vino a definir habilidades administrativas (administración, liderazgo, oratoria, poder) en tiempos de Alejandro de Macedonia (330 a.c.) el término hacía referencia a la habilidad para aplicar la fuerza, vencer al enemigo y crear un sistema de gobierno global (1830:3). 2/.

En el campo de la administración, una estrategia es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización, y a la vez establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. En los pasos anteriores desarrollamos una visión, que incluye nuestra percepción de los nuevos escenarios, en concordancia con dicha visión definimos la misión, como el tipo de Empresa que queremos ser, sin embargo la decisión estratégica que adaptemos dependerá de cuán bien podamos contestarnos las siguientes preguntas:

1.¿Podemos establecer un sistema capaz de predecir a tiempo los cambios del futuro y las probabilidades de su ocurrencia?.
2.¿Podemos estudiar estos cambios en toda su dimensión?.
3.¿Podemos determinar cuáles de estos cambios nos van a afectar directa o indirectamente?.
4.¿Podemos tomar medidas eficaces y oportunas para aprovechar estos cambios de manera ventajosa y evitar sus efectos negativos?.
5.¿Podemos organizar una Empresa de avanzada, con Gerencia de avanzada para responder en forma positiva?.
6.¿Podemos provocar los cambios más convenientes para nuestros objetivos; es decir no limitarnos a soñar nuestro futuro sino a construirlo?.


1/ Tema Central Visión, Misión y Valores, Fundamento Empresarial
Linda Kasuga - Luis Humberto Franco
Calidad y Excelencia
2/ El Proceso Estratégico
Henry Mintzberg / James Bryan King - Prentice Hall Hispanoamericana S.A.
México 1993


CASO: ALUMINIO DEL PERU 2/

1. INTRODUCCION A LA EMPRESA

Aluminio del Perú S.A. (APSA) es un joint venture entre capitales nacionales y norteamericanos, la proporción nacional supera el 50%. La porción extranjera corresponde a la Empresa HPS Thrusters Inc.; este grupo es uno de los líderes en investigación y desarrollo de la tecnología de ese metal, contando con planta e intereses en América Latina. Las actividades industriales y comerciales en el Perú se iniciaron en 1956 adquiriendo parcialmente la Firma SUCO S.A. que operaba desde 1935, en el campo de los productos de aluminio: utensilios domésticos, cocinas y en forma incipiente, perfiles de aluminio para carpintería metálica. Entre 1956 y 1960 la Empresa reestructura sus líneas de productos, concentrando su producción en extruídos (perfiles), planchas y papel de aluminio. APSA mantuvo siempre un nivel de precios que le posibilitaban reinvertir y crecer a pesar de su reducido volumen de operaciones y de su limitado grado de diversificación.

A partir de 1960 APSA inicia su desarrollo, incrementando progresivamente su participación en el mercado hasta constituirse - en la década de los setenta- en uno de los líderes del mercado nacional. Durante este período se incorporaron nuevas líneas de producción: cables conductores de alta tensión, planchas acanaladas; también se realizan en estos años incursiones en embalajes flexibles con foil de aluminio para la industria alimentaria. Dicha evolución se hizo posible gracias a una política gubernamental de sustitución de importaciones, lo que les permitía operar con precios muy por encima de los del mercado internacional, amparándose en elevados aranceles de importación.

En 1978 se inicia el énfasis de la Empresa en la eficiencia, habiéndose realizado fuertes inversiones en tecnología, en particular en la extrusión de aluminio, automatizando algunos procesos. El mercado interno absorbía el 90% de su producción, siendo las exportaciones sólo para abastecer el comercio fronterizo. A partir de 1991, con motivo de la globalización de los mercados APSA se ve obligada a implantar un proceso de ajuste, en la medida que no era posible crecer atendiendo sólo la demanda interna. La Empresa empieza a sentir los efectos de la nuevas políticas de liberalización, la rebaja gradual de los aranceles permitía que los productos importados compitieran con éxito en el mercado nacional. La apertura trajo además una caída de los precios a pesar que los costos operativos se incrementaban significativamente.


2/ Aluminio del Perú
Caso ficticio preparado por Walter Smith C. sólo con fines de capacitación
Lima - Perú 1996

APSA se plantea la necesidad de realizar un Estudio Estratégico, a efectos de analizar el futuro de la Empresa, de acuerdo a los nuevos parámetros de la economía: precios con tendencia a la baja, aranceles en reducción, ingreso de nuevos competidores.

Como resultado del estudio se llega a las siguientes conclusiones:

Como consecuencia del análisis, APSA se planteó las siguientes alternativas:
1. Cerrar sus operaciones industriales, manteniendo sólo la importación y distribución de productos.
2. Desarrollar una nueva Estrategia Empresarial, para hacer a la Empresa internacionalmente competitiva, y con la flexibilidad suficiente para adaptarse a un mercado globalizado.

Bajo este enfoque la preparación de APSA para atacar los mercados internacionales se convertía en un tema estratégico.

2. DECISION ESTRATEGICA

Un estudio realizado por la Alta Gerencia mostró que APSA podía ser competitiva internacionalmente con algunos productos, y que para lograr costos adecuados debía desarrollar una escala de producción de al menos el doble de lo fabricado actualmente. En función de estas conclusiones APSA decide actuar en varios sectores simultáneamente, para acelerar los cambios. Dentro de los temas de discusión aparece el del "Rediseño del Negocio" . La decisión estratégica se centra en la siguiente frase:

"SOLO PERMANECEREMOS EN AQUELLOS NEGOCIOS EN LOS QUE NUESTROS PRODUCTOS PUEDAN COMPETIR INTERNACIONALMENTE EN PRECIO Y CALIDAD".

3. VISION Y MISION DE LA EMPRESA

Como inicio de su plan estratégico, la empresa define su nueva orientación, su misión, establece cual es su compromiso y con quien; esta definición se resume en lo siguiente:

3.1. Visión:

Contenida en la frase siguiente:
"Una Empresa exitosa en el Perú, reconocida por la alta calidad de su gente y sus productos. La mejora continua es el camino elegido, esto requiere: entender y anticipar las necesidades de los clientes; implementar y mantener la calidad de acuerdo a las normas ISO 9 000; medirnos respecto de los mejores. La calidad no está en las cosas que hace la gente sino en la gente que hace las cosas"

3.2. Misión:

"Guiados por los principios de la Calidad Total, nos comprometemos a ser una Empresa innovadora y competitiva internacionalmente, que anticipe y satisfaga los requisitos de nuestros clientes, integrando los intereses de accionistas, empleados y la comunidad".