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Sesion 01 - Planeamiento Estrategico

SEMINARIOS VIRTUALES INTERNET
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

SESION III

3. ANALISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA

El ambiente donde se desarrolla una Empresa es el patrón de todas las decisiones e influencias del medio ambiente, que afectan su desarrollo. Las influencias importantes para la decisión estratégica operan en el sector donde se desarrolla la Empresa, en la comunidad empresarial, el país y el mundo. Estas influencias puedan ser: económicas, tecnológicas, sociales, políticas, etc.. En todas estas influencias el cambio puede tener diferentes velocidades: muy rápido en la tecnología, más lento en política. Dichos cambios en el medio ambiente de las empresas obligan a un monitoreo continuo, de manera que no se cometan errores y se aleje la posibilidad de obsolescencia. Como la formulación de la estrategia vislumbra el futuro, la Gerencia General deberá estar consciente de las clases de cambio que pueden afectar el futuro de la Empresa.

Toda Empresa tiene tres objetivos organizacionales independientes de la voluntad de sus directores: supervivencia, crecimiento y utilidades. Estos tres objetivos deben diseñarse en el esquema global de la estrategia empresarial. En efecto no se puede adquirir una visión de síntesis de la Acción Empresarial, toda Empresa busca por lo menos perpetuarse (supervivencia), al asegurar una rentabilidad del capital (utilidades), y mediante el juego de la reinversión logra aumentar sus ventas (crecimiento) con la expectativa de mayores utilidades para consolidar su supervivencia al largo plazo.

3.1. FACTORES DE SUPERVIVENCIA

El problema de la supervivencia se plantea cuando alguno de los factores amenazan la perennidad de la organización. dichos factores son:

3.1.1. El Producto

Una Empresa que no se diversifica nace, crece, se estanca y muere con su único producto, dura lo que dura el producto. Algunas veces el ciclo de vida es largo, otras es corto, los productos de primera necesidad corresponden al primer caso, los electrónicos al segundo. La vida útil de un producto depende de una combinación de factores difíciles de prever, tales como: la moda, la evolución tecnológica, las reglamentaciones, la innovación de la competencia, etc..

3.1.2. El Mercado

Cualquier cambio inesperado de la demanda amenaza la supervivencia de la Empresa, un aumento inesperado de la demanda atrae a la competencia y la Empresa se arriesga a enfrentar una crisis de Capital de Trabajo. Por otro lado una disminución repentina de la demanda, bien sea por recesión o por sustitución por otros productos (cambio de gustos del consumidor), priva a la Empresa de los ingresos indispensables para su supervivencia.

3.1.3. La Competencia

En determinado momento los costos de los factores benefician a los productores del país, dicha ventaja se reduce cuando los productores de otros países se vuelven competitivos, como consecuencia de la evolución económica o monetaria. Una Empresa no puede asegurar su supervivencia a menos que se lo permita la estrategia industrial nacional frente a la competencia extranjera. Es preciso tener en cuenta todos los tipos de competencia: la competencia visible, es decir la de los fabricantes de productos similares, y la invisible, la de los productos sustitutos.

3.2. DETERMINACION DEL ENTORNO INMEDIATO

Aún cuando existen diversos factores que constituyen el entorno de cada Empresa en particular, existen algunos factores clave que se mencionan a continuación:

3.2.1. Tecnología

Los desarrollos tecnológicos no sólo son los más rápidos, sino los de mayor alcance para ampliar o restringir las oportunidades de una Empresa determinada, dichos desarrollos incluyen los descubrimientos científicos, el impacto de productos relacionados con ellos, las menos dramáticas mejoras en maquinaria y procesos, el avance de la automatización, el procesamiento de datos, etc.. No se puede recuperar una demora tecnológica en un sector intensivo en capital, pues requiere al mismo tiempo de inversiones en investigación y desarrollo y en la adquisición de equipos de producción. Si la tecnología deseable está protegida por una patente, puede ser más difícil para una Empresa atrasada tener acceso a ella.

3.2.2. Economía

Debido a que las empresas están más habituadas a monitorear tendencias económicas, es poco probable que se vean sorprendidas por cambios drásticos, sin embargo existirán algunos factores económicos a los que la Empresa mostrará especial sensibilidad.

3.2.3. Ecología

Con el aumento de la sensibilidad de la sociedad hacia el impacto sobre el medio ambiente físico que provoca la actividad industrial, se vuelve esencial y a menudo un requisito legal, considerar la expansión planificada e incluso la operación continua, bajo parámetros variables.

3.2.4. Sociedad

El desarrollo social incluye una serie de factores como la exigencia de igualdad de oportunidades, la pobreza, el reconocimiento por parte de las mujeres, el declive de la moral, la seguridad ciudadana, el aumento de la población mundial, la educación para el trabajo, etc.

3.2.5. Política

Las fuerzas políticas importantes para las empresas son similares en su extensión y complejidad, las relaciones entre la Empresa Privada y el Gobierno, la legislación nacional, el impacto de la planificación gubernamental sobre la planificación corporativa, la globalización de las economías, la privatización de las empresas, etc..

3.2.6. Industria

A pesar que la mayoría de los empresarios cree conocer al detalle las características y proyecciones de su sector, y de las oportunidades y riesgos que se encuentran en el, no siempre son interpretados debidamente por un exceso de familiaridad y a una aceptación sin elementos críticos, de la relativa posición establecida por sus competidores (deformación profesional).

3.3. CREACION DE ESCENARIOS FUTUROS

La incertidumbre en las empresas ha aumentado dramáticamente en la última década debido a situaciones imprevistas tales como precios fluctuantes en la materias primas, cambios en los mercados financieros, desreglamentación, la revolución electrónica y el crecimiento de la competencia internacional. Sin embargo el análisis de los factores del entorno se basa en gran medida en que el pasado se repetirá en el futuro.

Los gerentes no consideran en muchos casos la probabilidad de cambios radicales o discontinuos que podrían ser poco probables, pero que podrían alterar significativamente la estructura del sector o la ventaja competitiva de la empresa. Al aumentar la incertidumbre algunas empresas comienzan a utilizar escenarios como herramientas para comprender las implicancias estratégicas de la incertidumbre. Un escenario es un punto de vista internamente consistente de lo que podría ser el futuro. Al construir múltiples escenarios una Empresa puede explotar sistemáticamente las posibles consecuencias de la incertidumbre para su elección de estrategias.

Los escenarios enfatizan los factores macroeconómicos y macropolíticos, sin embargo los macroescenarios son demasiado generales para desarrollar una estrategia en una Empresa en particular. En la industria, los escenarios industriales permiten que una Empresa traduzca la incertidumbre a sus implicaciones estratégicas, para un sector industrial en particular. Al enfocarse de esta manera, las incertidumbres macroeconómicas políticas, tecnológicas y de otros tipos no se analizan por si mismas, sino que se prueban en cuanto a sus implicaciones para la competencia, los escenarios incluyen implicaciones para los competidores.

Un escenario industrial es un panorama internamente consistente de la estructura futura de un sector industrial, está basado en un conjunto de suposiciones sobre los factores que podrían influir en la estructura del sector industrial, llevadas a cabo para crear y sostener la ventaja competitiva. Esto no es un pronóstico sino una estructura futura posible. El conjunto de escenarios, en lugar del más probable se aplica para diseñar una estrategia competitiva.

El convertir la lista de elementos estructurales inciertos en escenarios, empieza por dividirlos en incertidumbres independientes y dependientes.

Para completar el análisis de los elementos del entorno se propone la contestación del siguiente cuestionario de preguntas:

1. ¿Cómo está evolucionando la economía?

2. ¿Cuáles son las principales políticas gubernamentales?
3. ¿Qué oportunidades nos presenta la deuda externa?
4. ¿Cómo están evolucionando el ahorro y la inversión?
5. ¿Qué legislación favorece el desarrollo empresarial?
6. ¿Cuales son los escenarios posibles en los que el país se desenvolverá en el futuro?
7. ¿Cuáles son los escenarios posibles en los que determinados países o regiones de nuestro interés se van a desenvolver en el futuro?
8. ¿Cuáles son las principales tendencias del mercado?
9. ¿Qué nuevos productos y/o servicios se están ofreciendo conforme avanza la ciencia y la tecnología?

10. ¿Qué está haciendo nuestra competencia?

11. ¿Tenemos identificado(s) a nuestro(s) cliente(s)?
12. ¿Cómo está evolucionando la tecnología? ¿Qué estamos haciendo al respecto?

13. ¿Cómo evoluciona la calidad de vida de las personas de los mercados que servimos? ¿Qué estamos haciendo al respecto?.

Al final del análisis seguramente se habrán identificado un conjunto de oportunidades y amenazas para la Empresa en particular, en función de la capacidad de las mismas para poder construir un conjunto de escenarios comunes


CASO: ALUMINIO DEL PERU 3/

Continuación del caso APSA iniciado en la Sesión 01

4. ANALISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA

En el Perú, en octubre de 1968 el Arq. Belaúnde, Presidente Constitucional de la República, fue derrocado por un golpe militar encabezado por el General Juan Velazco Alvarado, quién dio inicio a una reforma profunda del Estado. Durante su período se nacionalizaron diversas actividades empresariales como la banca, además de diversas industrias como la pesca, el petróleo, la minería, etc.; además de implementar una profunda reforma agraria que transformó completamente la propiedad y la producción en el campo.

Esta revolución fue -después de la revolución cubana- el intento más directo de establecer en el continente una revolución socialista profunda. La experiencia socializante duró alrededor de diez años, produciéndose en el país profundos cambios socioeconómicos; el país conoció la inflación y la recesión económicas, a la par que se cultivó por razones políticas, una actitud beligerante en contra de la empresa privada.

Dentro de los cambios sociales, se entronizó la anarquía laboral, a través de la Ley de Estabilidad Laboral, que prohibía el despido de los trabajadores, aún cuando fueran ineficientes, conflictivos o delincuentes. Los últimos tres años de la Revolución, luego de un segundo golpe militar del General Morales Bermúdez, estuvieron destinados a transferir el gobierno del país a la sociedad civil, conformándose para el efecto una Asamblea Constituyente, la que elaboró en 1979, una nueva Constitución Política. En 1980 asumió la Presidencia de la República el Arq. Fernando Belaúnde, que como gobierno de transición tuvo muy poca capacidad de maniobra para revertir el modelo de desarrollo. En este año aparecen las primeras acciones de Sendero Luminoso.

En julio de 1985 asumió la Presidencia el Dr. Alan García, realizando un gobierno eminentemente populista, dedicando gran parte de los recursos nacionales al consumo. La burocratización del estado llegó a niveles inaceptables. La recesión y la inflación alcanzaron niveles sin precedentes, por un manejo económico desastroso. Para 1990 todos los candidatos a la Presidencia de la República establecían como premisa un ajuste económico de grandes proporciones, resultando ganador el Ing. Fujimori. El mismo aplicó una política de "shock" y un cambio profundo de la economía, hacia la liberación de las importaciones y la rebaja de aranceles. Paralelamente se pasó a una estrategia de disminución del aparato público, iniciándose el despido masivo en los ministerios y la privatización de empresas públicas.

5. ESCENARIO DE LA INDUSTRIA

A partir del segundo semestre de 1990 las industrias del país se enfrentaron a una situación de crisis, de repente se vieron amenazadas por la importación masiva de productos de mejor calidad y menor precio; situación que no fue ajena a APSA, obligando a la misma a realizar ajustes estructurales.

6. ANALISIS DE LOS FACTORES DE SUPERVIVENCIA

Para iniciar el análisis de los factores de supervivencia de la empresa, se procedió a la contratación de una Consultora Internacional, quién realizó un estudio profundo de situación, después del cual, se decidió trabajar simultáneamente en varios sectores de la empresa, con el fin de acelerar los cambios que le permitieran hacerla viable en las nuevas condiciones del mercado. Estos sectores fueron:

7. CREACION DE ESCENARIOS FUTUROS

Para el desarrollo del análisis, se planteó la necesidad de desarrollar por lo menos tres escenarios probables para el país y la región hasta el año 2,000. Dicha tarea fue encargada al Comité de Ajuste Estructural, creado para este fin, con representación del Directorio y con participación de la Alta Gerencia, apoyado por los asesores externos.

Dichos escenarios probables planteaban tres opciones y varias combinaciones de éstas:

  1. Economía nacional con crecimiento negativo o cero, con recesión e inflación moderadas.
    Poca posibilidad de efectuar ajustes en la legislación laboral y control del terrorismo. Sin renegociación de la deuda externa
  2. Economía nacional con crecimiento moderado a alto, a partir del tercer año de ajuste estructural.
  3. Alta probabilidad de efectuar ajustes en la legislación laboral y eliminación del terrorismo.
    Renegociación de la deuda externa
  4. Economía internacional con recesión moderada a alta.