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Sesion 01 - Planeamiento Estrategico

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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

SESION IV

4. ANALISIS INTERNO DE LA EMPRESA

El primer paso para validar una elección tentativa entre varias oportunidades, consiste en determinar si la Empresa posee la capacidad de emprenderla con éxito. Dicha capacidad se define como la habilidad actual o potencial, en contra de la oposición de la competencia, de realizar lo previsto. Al formular la estrategia es importante maximizar las fortalezas y minimizar las debilidades. Es por lo tanto muy necesario que la Empresa pueda identificar con la mayor precisión posible sus puntos fuertes principales y su vulnerabilidad crítica.

Los puntos fuertes de una Empresa que constituyen un recurso para el crecimiento y la diversificación, se acrecientan principalmente por la experiencia de fabricar y comercializar la línea de productos o la prestación de un servicio. Son igualmente importantes los puntos fuertes y las debilidades de desarrollo de cada uno de los integrantes de la organización, el grado en que la capacidad individual es eficazmente aplicada a la labor de conjunto, y la calidad de la coordinación entre el esfuerzo individual y el grupal.

4.1. COMO IDENTIFICAR LOS PUNTOS FUERTES

La habilidad distintiva de una empresa es lo que ella puede hacer particularmente bien. Para identificar los puntos fuertes que no son tan evidentes, podemos comenzar por analizar los productos de la organización y definir las funciones que cumplen en los mercados. Casi cualquier producto del mercado, tiene funciones relacionadas con otros productos con los que una Empresa con calidad puede relacionarse.

La definición del "producto" deberá llevar a la identificación de habilidades transferibles expresadas en términos de las necesidades del mercado, en vez de la referencia a las especificaciones de ingeniería que lo conforman. Además de considerar los usos y funciones de los productos, el enfoque diversificado podría identificar provechosamente las habilidades relacionadas con el éxito que se haya logrado conseguir.

Para gran parte de las empresas no es viable el liderazgo en productos, por lo que es conveniente que los nuevos productos que puedan patentarse no sean la única vía de acceso a nuevas oportunidades. Otras vías podrían ser servicios de mercadotecnia, nuevos canales de distribución, combinación de calidad y precio, etc.. El esfuerzo por encontrar o generar una vía que sea distintiva puede representar el nuevo factor que produzca el éxito de la Empresa o su futuro desarrollo.

Para disminuir el margen de opciones que aparezcan a través de las alternativas imaginativas de nuevas posibilidades, el ejercicio consiste en enfrentar la oportunidad y la competencia, una vez que cada una de ellas ha sido definida de manera adecuada y ha sido calculada su importancia futura. Esta combinación es la que establece la misión económica de la Empresa, así como su posición en el medio ambiente.

4.2. MODELOS APLICABLES PARA EL ANALISIS INTERNO DE LA EMPRESA

4.2.1. Cadena de Valor

Dentro de los métodos para analizar internamente la Empresa, citamos la Cadena de Valor de Michael Porter en su libro "Ventaja Competitiva". La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo la Empresa en su totalidad, esta radica en muchas actividades discretas que realiza en sus diferentes áreas operativas. Cada una de estas actividades puede contribuir a crear una base para la diferenciación.

La cadena de valor descompone a la Empresa en sus actividades estratégicas relevantes, para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales. La cadena de valor está inserta en un "sistema de valor". Los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y entregan los insumos comprados, usados en la cadena de una Empresa. El producto de una Empresa eventualmente llega a ser parte de la cadena de valor del comprador.

Cada Empresa es un conjunto de actividades que se desarrollan para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar sus productos, todas estas cadenas pueden ser representadas usando una cadena de valor. En términos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una Empresa le proporciona, el valor se mide por el ingreso total. Una Empresa es lucrativa si el valor que impone excede a los costos implicados para crear el producto.

Cada actividad de valor implica insumos comprados, recursos humanos y algún tipo de tecnología para desempeñar su función, crea y usa la información, también puede crear activos financieros como inventarios y cuentas por cobrar, o compromisos como cuentas por pagar. Las actividades de valor pueden dividirse en dos grandes grupos: actividades primarias y actividades de apoyo. Las actividades primarias son las implicadas en la creación física del producto y su venta y transferencia al comprador. Las actividades de apoyo sustentan las actividades primarias y se apoyan entre sí proporcionando recursos humanos, tecnología, y otras funciones en toda la Empresa. Un análisis de la cadena de valor en lugar del valor agregado es la forma de examinar la ventaja competitiva.

La identificación de las actividades de valor requiere el aislamiento de las actividades que son tecnológica y estratégicamente diferentes. Existen cinco categorías genéricas de actividades primarias relacionadas con la competencia en cualquier industria:

Las actividades de apoyo implicadas en la competencia en cualquier sector industrial pueden dividirse en cuatro categorías genéricas:

Para diagnosticar la ventaja competitiva es necesario definir la cadena de valor de la Empresa para que compita en un sector industrial en particular. Iniciando con la cadena genérica, las actividades de valor individuales se identifican en la Empresa. Cada categoría genérica puede subdividirse en actividades discretas.

El definir las actividades de valor relevantes requiere que las actividades con economía y tecnología discretas se aíslen, las funciones amplias como manufactura y mercadotecnia deben ser divididas en actividades. Cada máquina en una fábrica podría ser tratada como una actividad separada. el principio es que las actividades deberían estar aisladas y separadas cuando:

  1. Tengan economías diferentes,
  2. Tengan un alto potencial de impacto de diferenciación,
  3. Representen una parte importante o creciente del costo.

Todo lo que hace la Empresa debería quedar capturado dentro de una actividad primaria o de apoyo, las etiquetas de actividad de valor son arbitrarias y deberían ser elegidas de forma que proporcionen la mejor perspectiva del negocio. Los principales criterios de valor en estos análisis son: el precio, el grado de deseabilidad y la utilidad. El análisis del valor es un enfoque organizado y creativo para determinar y eliminar todos los costos innecesarios de un producto o servicio. Destaca la función más que el método, pone al descubierto los costos excesivos e innecesarios, mejora el valor del producto o servicio, proporciona idéntico o mejor rendimiento a un costo inferior y no reduce la calidad ni la confiabilidad.

Para realizar el análisis una Empresa puede dividirse en ocho sectores:

  1. Utilización de la mano de obra,
  2. Utilización de la planta y equipo,
  3. Utilización del espacio,
  4. Sistemas administrativos,
  5. Sistemas financieros,
  6. Métodos de fabricación,
  7. Actividades de comercialización,
  8. Estructura organizativa

En el proceso de análisis del valor se pueden distinguir tres etapas:

  1. Preparar organigramas especiales que muestren la ocupación de cada persona considerando: la función, la cuantificación de la función, el desempeño de la función y la contribución de la función. Esto produce un diagrama de corrientes de comunicaciones y uno de circulación del trabajo.
  2. Comparar los datos relativos de los costos de cada función con los criterios del "valor" - precio, grado de deseabilidad y la utilidad, haciéndose las siguientes preguntas: ¿la función es esencial para la empresa?, ¿está correctamente situada?, ¿ es eficaz?, ¿podría combinarse con otra para ser más eficaz o menos costosa?.
  3. Terminado el análisis del valor debe prepararse un informe con recomendaciones claras y precisas.

4.2.2. Análisis de los Campos de Fuerzas

Es un instrumento para analizar una situación que es preciso cambiar, facilita la transformación de una organización reduciendo al mínimo el esfuerzo y la desorganización. el análisis de los campos de fuerzas se basa en el criterio de que cualquier nivel determinado de productividad-rendimiento es el resultado de un equilibrio entre "fuerzas motoras o impulsoras" (proactivas), los factores que apoyan la actividad productiva, y "fuerzas restrictivas u obstructoras", factores que inhiben la actividad productiva.

El comportamiento que da por resultado una actividad productiva puede ser promovido por una o varias de las siguientes estrategias: eliminación o reducción de las fuerzas restrictivas, aumento o fortalecimiento de las fuerzas impulsoras.

Los pasos para implementar este modelo son:

  1. Definir claramente la "situación de equilibrio" actual, el nivel de rendimiento-productividad, determinar el resultado final deseado,
  2. Identificar las fuerzas impulsoras y restrictivas que existen en la organización, el medio ambiente, los puestos, los trabajadores,
  3. Analizar cuales fuerzas restrictivas se pueden suprimir o reducir y que fuerzas impulsoras se pueden añadir o reforzar.

4.2.3. Benchmarking

Una de las mayores dificultades que encuentra la Empresa es evaluar su grado de productividad y competitividad frente a su competencia local, nacional e internacional. El Benchmarking es un método para buscar referencias o estándares de comparación dentro de su propia actividad, tomados entre una o más empresas líderes en el mercado. El Benchmarking mide las prácticas empresariales y permite cuantificar, en función de éstas, su rendimiento contra los mejores. De esta manera el método puede ayudar a determinar cuales actividades de valor agregado deben mejorarse, aumentando la ventaja competitiva.

Los pasos a seguir son los siguientes, reunidos en cuatro grandes fases:

Fase de planeamiento:
1. Identificar que factores deben ser evaluados,
2. Identificar las empresas que pueden servir de comparadores,
3. Determinar la metodología de recolección de datos,

Fase de análisis:
4. Determinar la brecha de rendimiento,
5. Proyectar niveles futuros de rendimiento,

Fase de integración:
6. Comunicar los resultados y ganar aceptación,
7. Establecer nuevas metas funcionales,
8. Desarrollar planes de acción,

Fase de acción
9. Implementación y monitoreo,
10. Reajuste de Benchmarks

Los métodos antes mencionados no son los únicos disponibles, sin embargo pueden ser aplicables otros métodos. Al final del análisis, la Empresa debe haber identificado con claridad su Ventaja Competitiva Sostenible.


ALUMINIO DEL PERU 3/

Continuación del caso APSA

4. ANALISIS INTERNO DE LA EMPRESA

A mediados de 1992 un nuevo equipo gerencial asumió el control de la empresa, que aprovechó esta coyuntura para aplicar medidas de ajuste estructural. El nuevo equipo se abocó en diseñar una estrategia coherente para superar los problemas que atravesaban. La primera medida se concentró en esbozar el estilo de dirección que deseaban aplicar, incluyendo el desarrollo de un nuevo concepto de la empresa, considerando que debieran establecerse procedimientos sencillos y efectivos que garantizaran su aplicación, en un marco de completa sinceridad, ya que se verían obligados a una reducción del personal.

Una vez definida la concepción estratégica, era necesario definir las líneas de producción que se mantendrían. Debía realizarse además una evaluación de las capacidades disponibles versus las capacidades necesarias para la gestión exitosa; finalmente debía determinarse el equipo que implementaría el proceso, así como la estructura organizativa que llevaría a cabo la implementación de la estrategia.

4.1. Posicionamiento y Estrategia Sistémica

Se tomó la decisión de seleccionar el grupo de productos que seguirían produciéndose y aquellos que serían eliminados. Para realizar dicha evaluación se diseñó una MATRIZ DE POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO, en la que se medía la fortaleza del producto frente a la atracción del mercado. El concepto fundamental se refería a que si se era líder en el producto y se mantenía la posibilidad de disponer de materias primas, debía precisarse cual era la atracción o margen en el mercado.

Se encontraron productos en diferentes bandas como la línea de vajilla, que se encontraba en el contexto de una baja atracción y una baja fortaleza. El análisis se profundizó, desarrollando otros criterios en la Matriz de Posicionamiento Estratégico, tomando en cuenta la calidad de los productos, la percepción de los mercados y los costos, en razón de que frente a un precio internacional fijado por el mercado, era necesario definir un costo y un margen para que el producto pudiera ser competitivo.

Como en el caso anterior se determinaron los productos que interesaban a la empresa, conceptual y coincidentemente debían dejarse de lado otros productos. De esta evaluación se decidió eliminar las líneas de vajilla y planchas acanaladas. Una vez decididas las actividades y de comercialización que desarrollaría en adelante la empresa, se determinaron los costos necesarios para mantener la competitividad, además de fijar márgenes razonables. Para realizar el análisis se aplicó el Modelo de Porter CADENA DE VALOR. De acuerdo con el modelo, la empresa se dividió en dos grupos de procesos:

  1. Procesos primarios: Servicio Técnico; Ventas y Mercadotecnia; Despachos; Manufactura; compras,
  2. Procesos de apoyo: Infraestructura de la Empresa; Administración y RR.LL.; Administración de la Tecnología; Abastecimientos.

Se realizó además un análisis exhaustivo de cada uno de ellos, tomando en cuenta su incidencia sobre los costos finales de los productos. El análisis de las ventajas competitivas mostró que los perfiles extruídos y los envases flexibles tenían las mejores posibilidades de competir. Se aplicó la técnica del Benchmarking, usándose como comparador a la Empresa Alcoa del Uruguay, en razón de su competitividad en la región, aparte de otras semejanzas de mercado, productos, etc..

4.2. Identificación de Fortalezas y Debilidades

Como principales fortalezas se identificaron las siguientes:

  1. Productos con alta fortaleza y alta atractividad, respecto de costo y calidad.
  2. Posición de liderazgo de productos en el mercado nacional
  3. Costos que podrían tornarse competitivos internacionalmente.
  4. Liderazgo tecnológico en determinados productos.
  5. Asistencia Técnica Internacional gracias al Joint Venture
  6. Canales de Distribución eficientes.

Como principales debilidades se identificaron:

  1. Procesos intensivos en mano de obra
  2. Algunos procesos realizados con tecnología obsoleta
  3. Estructura Organizacional frondosa y burocrática
  4. Toma de Decisiones centralizada en los altos niveles de la organización
  5. Cuellos de botella en el despacho y la distribución
  6. Exceso de personal
  7. Personal viejo y de escasa preparación técnica
  8. Baja utilización de sistemas de información.

Las decisiones que tomó el Grupo de Planeamiento fueron las siguientes:

  1. Exhaustivo Planeamiento Estratégico.
  2. Desinversión en negocios no estratégicos.
  3. Agresivo plan de marketing dirigido a: liderazgo en calidad, servicio y costo.
  4. Optimización de los centros de producción.
  5. Agresivo programa de reducción de costos.
  6. Simplificación administrativa radical.
  7. Análisis y diseño organizacional.
  8. Eficaz sistema de información.