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Sesion 01 - Planeamiento Estrategico

SEMINARIOS VIRTUALES INTERNET
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

SESION V

5. DEFINICION DE LA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE

Una Ventaja Competitiva es cualquier característica de la Empresa que la diferencia de la competencia directa dentro de su sector. Toda Empresa que obtiene beneficios de un modo sostenido tiene "algo" que sus competidores no pueden igualar, aunque en muchos casos lo imiten, no solo tiene una ventaja competitiva sino que esta es "sostenible" al mediano o largo plazo.

5.1. DIFERENCIACION

Un empresa diferenciada o una que vende un producto diferenciado puede ser muy rentable, tiene un escudo que la protege de la competencia directa de los competidores que podrían arrebatarle su mercado, y este escudo es precisamente su diferenciación, que le ofrece la oportunidad de cargar márgenes extra, superiores al costo de diferenciarse.

Cuándo un mercado es susceptible de diferenciación?, aquél donde los clientes están dispuestos a pagar más para obtener un producto o servicio de una empresa que de otra. En qué casos los clientes están dispuestos a pagar más por la marca?. Cuando una marca determinada les proporciona un valor superior al proporcionado por la competencia. Esta situación se produce cuando el comprador necesita calidad, porque el rendimiento del artículo es importante para él, y la complejidad o novedad del producto es tal, que la calidad no se puede dar por asegurada. En la medida que las tecnologías de los distintos fabricantes son más parejas, las bases de la diferenciación disminuyen. La capacidad de diferenciación se completa además, cuando la capacidad del comprador no puede apreciar directamente la calidad del producto.

Puede existir también la pura "imagen de marca", la diferenciación puede ser incluso más radical y provenir de la capacidad de una empresa de ofrecer un producto con características únicas, una política de investigación amparada por patentes, puede ofrecer esta situación. La diferenciación no solo es posible en sectores industriales, sino también en el sector servicios, en estos casos el producto único está imbuido en el personal de la empresa, en los sistemas de funcionamiento y en su estilo de dirección.

Entre los factores estructurales que posibilitan una estrategia de diferenciación se citan:

En general podemos considerar que cuanto más importante sea el producto o servicio para el comprador, más fácil será para las empresas del sector seguir una estrategia de diversificación. Un aspecto final, la ventaja competitiva debe ser sostenible al mediano y largo plazo.

5.2. VENTAJAS EN COSTOS

Llevada al extremo, esta estrategia significa tener los costos más bajos del sector, es decir ser líder en costos. Una Empresa es líder si posee costos inferiores a los de sus competidores, para un producto semejante. Una vez que la Empresa ha adquirido la posición de liderazgo, ésta pude ser sostenible, al ser el competidor más rentable el líder puede reinvertir parte de sus utilidades en incrementar aún más su ventaja competitiva. Cuando el liderazgo en costos se basa en un volumen de fabricación superior al de sus competidores, se produce un fenómeno circular: cuanto más se fabrica se mejoran los costos, lo que permite vender más, pues es más fácil ofrecer precios bajos. Si la ventaja no es sostenible, porque los competidores puedan imitar fácilmente las acciones que producen las reducciones de costos, la Empresa no obtendrá grandes resultados al largo plazo.

La posibilidad de obtener una ventaja competitiva en costos depende fundamentalmente de la tecnología subyacente. Las economías de escala son la primera fuente posible de abaratamiento de costos, pero no son la única, la posibilidad de obtener materias primas a costos inferiores a los de la competencia, o también la posibilidad de lograr lazos especiales con los clientes que aseguren a la Empresa un costo final inferior al de la competencia.

Entre los factores estructurales que posibilitan una estrategia de liderazgo en costos de mencionan:

5.3. SERVICIO AL CLIENTE

Cuando una empresa o todo un sector económico desarrolla y vende un producto o servicio, está creando valor para sus clientes, por lo tanto toda posibilidad de obtener utilidades empieza por la creación de valor para sus clientes. El que algo sea valioso para sus clientes no quiere decir que estén dispuestos a pagar mucho por ello. De hecho los clientes están dispuestos para pagar siempre el mínimo indispensable. Una empresa crea valor para sus clientes por encima de sus competidores, cuando tiene un producto que el cliente valora de un modo especial, o cuando puede ofrecerlo a un costo inferior, es decir cuando está diferenciada o es líder en costos.

5.4. VENTAJA COMPETITIVA Y LIDERAZGO EN EL SECTOR

También se insiste en la necesidad de ser "líder" en el sector para competir con éxito, esto significa normalmente tener la mayor participación del mercado, es decir vender más que cualquier competidor. Esto no implica necesariamente tener mayores utilidades, el líder del sector suele tener una sólida posición competitiva, pero ello no se debe necesariamente al hecho de ser líder sino más bien al revés: es líder en el sector porque tiene una buena posición, ya que ofrece un producto que los clientes valoran más que ningún otro, bien sea por su diferenciación o por su precio. Pero en cualquier caso la esencia de las utilidades está en la ventaja competitiva.

5.5. EMPRESAS SIN VENTAJAS COMPETITIVAS ESPECIALES

La gran mayoría de las empresas no tiene una ventaja competitiva sostenible, pero cuando las cosas marchan bien las empresas pueden subir sus precios y ganar dinero, cuando se corrige la situación por la entrada de nuevos competidores, o porque la demanda desciende debido a una situación general de la economía, inmediatamente se resienten las utilidades. Esta situación obliga a que muchas empresas dediquen sus esfuerzos a diferenciarse y en parte a rebajar costos, sin conseguir definitivamente ambos resultados.

A pesar que las características estructurales de un sector suelen ser idénticas para todas las empresas participantes, es evidente que los resultados de estos son muy diferentes, por encima de la mayor o menor atractividad de un sector, hay empresas muy rentables y otras que no lo son. La razón es que no todas las empresas aprovechan de la misma manera las características estructurales del sector, algunas tienen la capacidad de obtener una ventaja competitiva sostenible sobre sus competidores.

5.6. LA DECISION ESTRATEGICA

El enfoque estratégico puede resumirse en tres preguntas fundamentales:

  1. dónde estamos?,
  2. a dónde queremos ir?,
  3. cómo podemos llegar allá?.

Los empresarios suelen contestar estas preguntas enunciando los productos o servicios que ofrece su empresa, o definiendo los mercados a los que sirven. Estos datos son insuficientes para delimitar la actividad empresarial y elaborar el planeamiento estratégico, la primera parte del análisis será redefinir de manera operacional el campo de acción de la Empresa, éste es el propósito de la segmentación estratégica.

5.6.1. Qué es el producto?

Un producto puede definirse como una categoría de productos según su utilización, o en relación con su sector industrial. La definición más amplia debe ubicar al producto o el servicio dentro del conjunto de las alternativas de compra que percibe el consumidor. En una economía de mercado, las nociones de producto y mercado son inseparables.

5.6.2. Qué es un mercado?

Para determinar el "mercado objetivo" o "conjunto de clientes potenciales de la empresa" se recurre a la segmentación, es decir dividir el mercado en subconjuntos o segmentos que ofrecen características comunes. Es preciso que la gerencia tenga una perspectiva más amplia que le permita planear y resolver los problemas de estrategia de mercadeo, por lo que deberá definir el mercado teniendo en cuenta tres aspectos:

  1. Mercado abastecido-mercado potencial: Qué mercado podrá abastecer la Empresa dadas sus capacidades actuales?,
  2. Productos actuales-productos potenciales: Cómo diferenciar los productos futuros para incrementar la cobertura del mercado?,
  3. Horizonte de tiempo: Cuánto tiempo necesita la Empresa para volver a segmentar su mercado y diferenciar sus productos, es decir para obtener la configuración de productos-mercados deseada?.

5.6.3. La Segmentación Estratégica

Los conceptos de producto y mercado son inseparables, un producto vendido en un mercado constituye un "sector estratégico" . El conjunto de sectores estratégicos que ofrecen características comunes y requieren estrategias similares se llama "segmento estratégico". El sector estratégico es la base de la estrategia empresarial- en efecto - la Empresa debe elaborar tantas estrategias diferentes como sectores estratégicos tenga. De esta forma se concibe la estrategia empresarial en tres niveles: el nivel de las estrategias sectoriales, que se fusionan con estrategias de segmentos estratégicos, para integrarse finalmente a la estrategia global de la Empresa.

Concebir la acción comercial en términos de sectores estratégicos permite captar mejor la realidad de la acción comercial y evita disociar la política del producto de la del mercado. La segmentación estratégica intenta cubrir las fallas de la división tradicional de la actividad de la empresa entre los elementos producto, mercado y tiempo, sustituyéndolo con otra división más realista en segmentos estratégicos. Un segmento estratégico está constituido por un conjunto homogéneo de bienes y/o servicios de la Empresa, destinados a un mercado específico, con competidores determinados y para el cual es posible formular una estrategia.

Un grupo de sectores estratégicos de la Empresa formará un segmento estratégico siempre y cuando dichos sectores presenten suficientes características de homogeneidad, dichas condiciones tienen que ver también con:

5.7. LAS ESTRATEGIAS GENERICAS

Para Xavier Guilbert y Paul Strebel existen dos tipos de estrategias genéricas:

  1. Las estrategias unidimensionales, de alto valor o bajo costo de distribución,
  2. Las estrategias de cambio de ritmo, preventivas o proactivas.

5.7.1. Las estrategias unidimensionales

Las estrategias unidimensionales se basan en la continua repetición de una acción, sea de alto valor o la de bajo costo de distribución. Sólo en las industrias con ciclos de vida muy cortos, como en la de la moda, es posible llevar a cabo indefinidamente una estrategia de alto valor, por el contrario la estrategia de bajo costo de distribución, sólo es posible en industrias de ciclo de vida muy largos como las de productos de primera necesidad.

La competencia de los japoneses en los mercados occidentales de la industria automotriz ilustran la estrategia, en los sesenta los occidentales llevaban a cabo estrategias de alto valor, mientras en USA se presentaban anualmente nuevos modelos, en Europa se desarrollaban compactos ingeniosos, con diseño cuidadoso y métodos más bien primitivos, a finales de la década los japoneses ofrecieron autos sencillos y muy baratos, debido a su eficiencia para manejar el sistema del negocio, del cual la fabricación era sólo una parte. el éxito fue casi inmediato, sin embargo occidente no captó la necesidad de percibir la necesidad de un cambio radical en su impulso competitivo. La superior productividad de los japoneses permitió reinvertir su flujo de efectivo en el mejoramiento del producto, y al mismo tiempo ofrecer un mayor valor por el mismo precio. En Europa el cambio hacia un mayor valor fue bien recibido, ya que aportaba una atracción nueva para la estandarización del producto, entrando así a la maduración. En USA la demanda se dirigía hacia un auto de menor valor y menor precio, necesidad que los fabricantes nacionales no estaban satisfaciendo, esto produjo el éxito inmediato de Hyunday.

5.7.2. Las estrategias de cambio de ritmo

Por lo general el éxito de una estrategia depende de una cuidadosa planificación de las acciones para pasar en un momento oportuno de una posición a otra. La naturaleza dinámica de las estrategias exitosas se refleja en su propia denominación: estrategias de cambio de ritmo.

Las industrias líderes requieren de estrategias preventivas para evitar situaciones similares a las de la industria automotriz, si tiene éxito esta estrategia cambiará el ciclo de vida de la industria, de surgimiento a la de crecimiento. Su propósito es impedir que la competencia desarrolle posiciones seguras a través de bajos precios. Esto se logra a través de un cambio en el momento oportuno, de la posición de alto valor a la de bajo costo de distribución, lo cual implica el establecimiento de un producto estándar y el desarrollo de una reserva de precios.

Es muy importante la oportunidad de las estrategias preventivas y de cambio de ritmo, estas son necesarias después de la transición de la industria a la etapa de menor crecimiento a la madurez, su propósito es escapar del estancamiento de la madurez, donde la guerra de precios es la autodestrucción. Mientras que la estrategia preventiva se enfoca al mercado de masas, la proactiva se centra en determinados segmentos del mercado, a los cuales ofrecerles más valor.

El análisis de la ventaja competitiva es intrínseco de la administración estratégica. Este análisis es un proceso iterativo que conduce a las hipótesis sobre las estrategias posibles, las mismas se comprueban con las capacidades de la empresa, con las posiciones de competencia, y recurriendo a planeamientos teóricos para determinar otras alternativas.


CASO ALUMINIO DEL PERU 4/

Continuación del caso APSA

5- DEFINICION DE LA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE

APSA identificó dos productos en los que existía una Ventaja Competitiva Sostenible-.

  1. Perfiles extruidos de aluminio
  2. Envases flexibles con y sin foil de aluminio

En extruidos, con una sólida base a nivel nacional se implantó un programa de incremento de la productividad, para crear la capacidad y disponibilidad necesaria para incrementar las exportaciones, sin ningún agregado de costo fijo ni de mano de obra.

En envases flexibles se decidió también expandir la actividad a productos flexibles en general, con o sin foil de aluminio, agregándole impresos. Se detectó que al concentrarse únicamente en envases flexibles con foil de aluminio, quedaba sin satisfacer un potencial de demanda del mercado. De esta manera se quebró la política de concentrarse sólo en productos de aluminio, dirigiéndose a otras demandas del mercado.

En el caso de planchas corrugadas de aluminio, se detectó poca diferenciación, sin escala de producción para ser competitivos en el mercado internacional, por lo que se decidió discontinuar esta línea de productos. De la misma manera se discontinuó la producción de cables conductores, decidiéndose mantener su participación en el mercado a través de la importación.

De esta manera APSA identificó su liderazgo en el sector a través de dos elementos:

1 . Los productos con diferenciación en el mercado.
Perfiles extruidos
Envases con y sin foil
2. Los productos con ventajas competitivas en costos.

En el campo del Servicio al Cliente, APSA identificó algunas falencias, en particular en la asistencia técnica para la Industria de la Construcción. Por esa razón inició una estrategia de Calidad Total, que incluía reajustes del personal y un agresivo programa de capacitación del personal.


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