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Sesion 01 - Planeamiento Estrategico

SEMINARIOS VIRTUALES INTERNET
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

SESION VI

6. FORMULACION DE OPCIONES ESTRATEGICAS PRIMARIAS

Igor Ansoff propuso en 1965, una matriz de cuatro estrategias que se hicieron muy populares: Penetración en el Mercado, Desarrollo del Producto, Desarrollo del Mercado y Diversificación. En 1980 Michael Porter introdujo la lista de "estrategias genéricas": Costo de Liderazgo, Diferenciación y Punto Central o Foco, mientras Ansoff se centraba en la estrategia de ampliaciones del negocio, Porter se centraba en la identificación del negocio. A continuación un resumen del artículo donde Henry Mintzberg presenta las familias de estrategias más representativas de las organizaciones en general, que divide en cinco grupos:

  1. La Ubicación del Negocio Medular,
  2. La Diferenciación del Negocio Medular,
  3. La Elaboración del Negocio Medular,
  4. La Ampliación del Negocio Medular,
  5. La Reconsideración del Negocio Medular.

6.1. UBICACION DEL NEGOCIO MEDULAR

Se puede concebir la existencia de un negocio en conexión con una red de industrias que, mediante la compra y la venta de materias primas entre unos y otros, producen varios artículos terminados. Las estrategias de ubicación del negocio medular pueden describirse en relación a la etapa en la que se encuentra el negocio en la red de industrias y en la industria específica. Las empresas han sido clasificadas tradicionalmente en tres grandes grupos: primaria (materias primas, extracción, conversión), secundaria (manufactura), y terciara (servicios), recientemente se favorece la descripción de estos tipos de actividades a partir de la noción de "corrientes".

6.1.1. Estrategia de los Negocios Corriente Arriba

Estos negocios funcionan cerca de las fuentes de materias primas, el flujo productivo tiende a ser divergente, de una materia prima a una variedad de usos de ella (madera, hierro), tienden a ser industrias sólidas en capital y tecnología, se inclinan más por la obtención de utilidades a través de bajos costos, que por altos márgenes de ganancia.

6.1.2. Estrategia de Negocios Entre Corrientes

La organización se sitúa como en un cuello de un reloj de arena, y utiliza diversos materiales para un solo proceso productivo, del que surge un producto destinado a diferentes usuarios.

6.1.3. Estrategia de Negocios Corriente Abajo

Se caracteriza por una gran variedad de materiales que convergen como en un estrecho embudo, como las tiendas de departamentos.

6.2. LA DIFERENCIACION DEL NEGOCIO MEDULAR

Una vez localizado el círculo que implica el negocio medular, el siguiente paso es ampliarlo, para distinguir las características que permiten a una organización lograr la ventaja competitiva y con ello sobrevivir en su propio contexto. Este segundo nivel de la estrategia puede englobar muchas estrategias en las diferentes áreas funcionales, estas pueden incluir estrategias de fuentes de abastecimientos de materiales, de procesamiento, de distribución, reforzadas a su vez por estrategias de soporte.

6.2.1. Las Estrategias Genéricas de Porter Se trata de estrategias para distinguir los negocios medulares, para Porter sólo existen dos tipos básicos de ventajas competitivas que las empresas pueden poseer:: las de bajo costo y las de diferenciación, las cuales se combinan con el alcance de las operaciones de la Empresa, para producir tres estrategias genéricas y alcanzar un desempeño superior a la media de la industria: el Costo del Liderazgo, la Diferenciación y el Alcance. Las empresas se distinguen a sí mismas en los mercados competitivos, mediante la diferenciación de los productos que ofrecen, haciendo que sus productos o servicios se distingan de los de sus competidores. Las organizaciones pueden diferenciar sus productos de seis maneras diferentes:

  1. La Estrategia de Diferenciación de Precios. Esto es simplemente vender los productos más baratos, la diferenciación de precios puede aplicarse en productos no diferenciados, con un diseño estándar o productos de primera necesidad.
  2. La Estrategia de Diferenciación de Imagen. En ocasiones la mercadotecnia es utilizada para aparentar una diferenciación donde no la hay, se crea una imagen para el producto. Pueden incluirse diferencias estéticas del producto.
  3. La Estrategia de Apoyo a la Diferenciación. Aunque sin efecto en el producto mismo, la diferenciación está sustentada en algo que acompaña al producto, una base de apoyo que puede ser tanto a las ventas, como a los servicios.
  4. La Estrategia de Diferenciación de la Calidad. Tiene que ver con las características del producto que lo hacen mejor, el producto se desempeña con una confiabilidad inicial mayor, con mayor durabilidad, un desempeño superior, o ambos.
  5. La Estrategia de Diferenciación de Diseño. Se ofrece algo que sea en verdad diferente, con diseño dominante, para proporcionar características únicas.
  6. La Estrategia de no Diferenciación. Los espacios abiertos del mercado y las administraciones sin capacidad y voluntad para diferenciar lo que venden, dan pie a los imitadores.

6.2.2. Las Estrategias de Alcance

La segunda dimensión implica el alcance de los productos y servicios que se ofrecen, es decir la extensión de los mercados en los que estos productos y servicios se venden. El alcance se refiere al impulso de la demanda a partir del mercado mismo. Por el contrario la diferenciación es un concepto relacionado con el impulso de la oferta, basado en la naturaleza del producto. Las estrategias de alcance incluyen cuatro tipos:

  1. Estrategia sin Segmentación. Aunque hoy resulta difícil pensar en algún producto que no esté de alguna manera segmentado, mediante una configuración básica del producto que ofrece, la organización espera captar una porción amplia del mercado.
  2. Las Estrategias de Segmentación. Las posibilidades de segmentación son ilimitadas, algunas organizaciones buscan ser ilimitadas, para así atender todos los segmentos (cigarrillos), mientras otras prefieren ser selectivas y atender a ciertos segmentos solamente.
  3. La Estrategia de Nicho. Se enfocan únicamente a un solo segmento. 4
  4. Las Estrategias de Fabricación sobre Pedido. Este es un caso extremo de segmentación a un grado tal que cada cliente representa un segmento único, cuando el producto es creado a partir de cero para el cliente (barcos). Estos casos implican la cadena de valor completa.

6.3. ELABORACION DE LOS NEGOCIOS MEDULARES

En 1965 Igor Ansoff propuso cuatro estrategias:

6.3.1. Estrategias de Penetración

Funcionan a partir de la base de productos y mercados ya existentes, buscando penetrar en el mercado mediante el incremento de su participación, esto puede lograrse con la expansión directa, a través de la incorporación de la competencia existente.

Obviamente que, cuando es posible la incorporación o fusión, se evita la competencia aunque a un alto costo.

6.3.2. Estrategias de Desarrollo del Mercado

En este caso, la elaboración del mercado constituye una estrategia predominante. La sustitución de productos representa un ejemplo específico de la estrategia de elaboración del mercado. La consolidación del mercado es lo contrario a la elaboración del mercado y se refiere a la reducción del número de segmentos del mismo.

6.3.3. Estrategias de Expansión Geográfica

Representa una forma importante de desarrollar el mercado, llevar la oferta de productos existentes a nuevas áreas geográficas. Cuando ello involucra también una estrategia de racionalización geográfica, la localización de las diversas funciones de los negocios en lugares diferentes, suele llamársele estrategia global.

6.3.4. Estrategias de Desarrollo de Productos

Es necesario distinguir entre una estrategia de ampliación de productos, una de proliferación de líneas de productos, y la racionalización de una línea de productos.

6.4. AMPLIACION DE LOS NEGOCIOS MEDULARES

Las estrategias presentadas más adelante han sido diseñadas para llevar a las empresas más allá de sus negocios medulares, se exponen tres maneras de realizarlo: verticalmente, horizontalmente y una combinación de ambas. Vertical en una cadena operativa significa tanto hacia atrás como adelante. La diversificación horizontal se llamará diversificación en otros negocios paralelos.

6.4.1. Estrategias de Cadena de Integración

Las empresas pueden ampliar sus cadenas de operaciones si incorporan en ellas las actividades de sus clientes en la etapa final de la distribución, o la de sus proveedores en la etapa final del aprovisionamiento. Las empresas prefieren "hacer" en vez de "comprar".

6.4.2. Estrategias de Diversificación

La diversificación se refiere al acceso a un negocio existente, pero no a la misma cadena de operaciones. La diversificación puede estar relacionada con algunas capacidades o ventajas excepcionales del negocio medular (llamada también diversificación concéntrica), de lo contrario se denomina diversificación no relacionada o conglomerado. En el caso de la diversificación relacionada existe sinergía potencial entre el nuevo negocio y el medular, basado en facilidades, capacidades, ventajas, canales y aún oportunidades comunes. Un ejemplo de esto es la venta de distintos productos usando la misma fuerza de ventas.

6.4.3. Estrategias de Entrada

La cadena de integración o diversificación puede lograrse mediante un desarrollo interno o adquisición. Una empresa puede acceder a un negocio nuevo, ya sea desarrollándolo o comprándolo a otra empresa que ya está en la industria.

6.4.4. Estrategias Combinadas de Integración- Diversificación

Combinan la cadena de integración con la diversificación de los negocios y muchas veces conducen a las empresas a establecer negocios nuevos. La diversificación por productos derivados implica vender los productos derivados de la cadena de operaciones, en distintos mercados. La diversificación articulada amplía la diversificación de productos derivados: un negocio simplemente nos lleva a otro, ya sea integrado "verticalmente" o diversificado "horizontalmente". La diversificación "cristalina" impulsa la estrategia anterior hasta su límite , de manera que resulta difícil y en ocasiones irrelevante distinguir la integración de la diversificación.

6.4.5. Estrategias de Retirada

Estas estrategias revocan todas las estrategias de diversificación, las empresas suspenden los negocios que habían emprendido. Suele suceder que las empresas reduzcan sus actividades, cancelen licencias a largo plazo, suspendan la venta de productos derivados, reduzcan sus redes cristalinas. Otras veces liquidan o abandonan sus negocios, o los desincorporan.

6.5. RECONSIDERACION DE LOS NEGOCIOS MEDULARES

Después de que un negocio medular ha sido ya identificado, distinguido, elaborado y ampliado, por lo general surge la necesidad no solo de consolidarlo, sino también de redefinirlo y reconfigurarlo, es decir reconsiderarlo. Al desarrollarse, algunas empresas pierden su sentido de identidad, es entonces cuando la reconsideración representa la última forma de consolidación. Es posible identificar tres formas de Reconsideración.

6.5.1. Estrategia de Redefinición del Negocio

Un negocio puede ser definido de varias maneras: la función que desempeña, el mercado que atiende, el producto que fabrica. Algunos negocios tienen definiciones conocidas, otros son más amplios y vagos, pero todas son conceptos que están en la mente de actores y observadores, por lo tanto resulta posible redefinir un determinado negocio, reconsiderar la "receta" bajo la cual opera.

6.5.2. Estrategia de Recombinación del negocio

Son esfuerzos para- de alguna manera- recombinar negocios diferentes, al extremo de reconsiderar varios negocios como uno solo. Estos pueden ser recombinados de manera tangible o solo conceptualmente. La recombinación puede ser más tangible si se basa en actividades compartidas en la cadena de valor - como en la estrategia por paquetes- donde el producto es vendido con algunos productos complementarios por un mismo precio.

6.5.3. Estrategia de Reubicación Medular

Aún cuando las empresas cuentan con una o más posiciones estratégicas en una plaza del mercado, las mismas tienden a tener un solo "centro de gravedad", cierto espacio conceptual donde se concentran no solo sus principales capacidades sino también su corazón cultural. Conforme surgen los cambios en las posiciones estratégicas, el centro de gravedad también cambia de muchas maneras. Primero la empresa puede moverse junto con la cadena de operaciones corriente arriba o corriente abajo. Segundo, puede haber un cambio entre las funciones dominantes, por ejemplo de producción a mercadotecnia. Tercero, el cambio hacia un negocio nuevo, sea o no en la misma etapa de la cadena de operación, por último está el cambio hacia un negocio medular nuevo como en los casos en los que la función básica o el producto único de una organización, son reorientados hacia un concepto más amplio.

Las estrategias genéricas representan un marco referencial de apoyo para reflexionar acerca de la situación de una empresa, el utilizarlas sólo como adornos, podría colocarla en desventaja en relación a los competidores que desarrollan sus estrategias con más creatividad.

CASO ALUMINIO DEL PERU 5/

6. FORMULACION DE OPCIONES ESTRATEGICAS PRIMARIAS

Aluminio del Perú definió como mejor alternativa, una Estrategia de Alcance, sobre la base de Diferenciación de la Calidad, aprovechando sus principales fortalezas:

De esta manera la decisión estratégica se centró en los siguientes objetivos:

  1. Selección de productos, de manera de segmentar el mercado actual e ingresar con mayores alternativas al mercado potencial.
  2. Reestructura de la organización, basada en tres aspectos básicos:

  3. Capacitación del personal, que incluía programas para:

  4. Tecnología, orientada a los procesos de extruídos con una inversión en los años 1993/94 de US$ 300,000 y para envases flexibles de US$ 1,500,000.

  5. Sistema de Calidad, que incluía: control de calidad de materias primas y productos que ingresarán a los procesos, para pasar de un control de calidad final a uno de procesos, para obtener certificación a la Norma ISO 9,000.

  6. Desarrollo de exportaciones, habiéndose detectado un mercado potencial en el Brasil, debiendo desarrollarse los canales de venta respectivos.

6.1. ELABORACION DE NEGOCIOS MEDULARES

Dentro de las estrategias alternativas para desarrollar fueron seleccionadas dos de ellas:

  1. Estrategia de Desarrollo en el mercado nacional, buscando adecuarse a las exigencias cambiantes de la clientela,
  2. Estrategia de Expansión Geográfica, a través de la cobertura nacional con representantes regionales, la exportación a Brasil y progresivamente a los países del MERCOSUR.