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Sesion 01 - Planeamiento Estrategico

SEMINARIOS VIRTUALES INTERNET
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

SESION VII

7. ESTRATEGIAS PARA EL LOGRO DE METAS

A continuación se presentan varios tipos de estrategias específicas para situaciones particulares, cuando en ocasiones no se ve que nadie pueda obtener una ventaja competitiva en el sector.

7.1. ESTRATEGIA PARA SECTORES MUY COMPETITIVOS

Una empresa puede verse sin una posición competitiva sólida en un mercado en el que los demás competidores si disfrutan de ella. En este sentido la falla es de la empresa: el sector sí da oportunidades de obtener una ventaja competitiva sostenible, pero la empresa no ha sido capaz de obtenerla. Pero ella puede percibir como que no hay ventajas competitivas en el sector, cualquier innovación o fracasa o es copiada inmediatamente por los demás, la rentabilidad del negocio parece estar determinada más por las circunstancias generales de la economía, que por lo que pueden hacer las empresas, cuando la economía crece las cosas van bien, pero cuando hay debilitamiento de la demanda, hay pérdidas.

En esta situación particular se encuentran desde los propietarios de restaurantes hasta los promotores de viviendas, pasando por talleres automotrices o los servicios de seguridad. La única diferencia es que el "ciclo del negocio" es más o menos largo, por lo que los años buenos duran más en unos sectores que en otros.

En estas circunstancias no es de extrañar que muchos empresarios piensen que los análisis estratégicos que hemos realizado son puramente teóricos, o sólo válidos para empresas multinacionales. De hecho hay muchas empresas pequeñas compitiendo en muchos sectores muy competitivos, que obtienen altos rendimientos. En cualquier país de economía avanzada la gran mayoría de las fortunas se realiza precisamente a partir de empresas de estas características.

7.1.1. Sectores muy fragmentados

La razón de esta fragmentación tenemos que encontrarla, primero, en que el tamaño mínimo eficiente para competir en el sector es relativamente pequeño respecto al total del mercado. Puede ocurrir que haya muchos competidores, todos ellos explotando las mismas economías de escala. Este es el caso por ejemplo del sector de la construcción de viviendas, una Empresa no necesita un gran volumen para poder dedicarse a este negocio, la inversión es relativamente pequeña y fácil de financiar; los costos de construcción son bastante estándar, no hay economías de escala y se puede subcontratar sin pérdida de márgenes. Es factible mantener costos generales bajos pues no se requiere ninguna infraestructura administrativa o técnica especial, el arquitecto se subcontrata y lo único que se requiere es un pequeño apoyo administrativo y una labor de ventas.

La fragmentación de un sector indica que ninguna Empresa tiene la posibilidad de obtener costos inferiores a los de la competencia. Además de las diferencias en costos sabemos que algunos sectores pueden ser proclives a la diferenciación, así vemos sectores en los que el prestigio de un dilatado historial es necesario para competir. Lo primero que debe hacer el empresario es un análisis de las causas de su estado de fragmentación. Existe un método, comprobado históricamente, el método es encontrar un modo de "desfragmentar" un sector que se encontraba fragmentado.

7.1.2. Estrategias de Concentración

El número máximo posible de competidores depende del tamaño del mercado, dividido entre el tamaño mínimo eficiente. Al aumentar grandemente, de inmediato se reduce el número de competidores viables, con lo que se produce la "desfragmentación" o consolidación del sector.

La concentración de un mercado no sólo se produce por la introducción de un nuevo proceso de producción, cualquier factor que posibilite la obtención de una ventaja competitiva sostenible puede dar pie a una concentración sectorial, como un nuevo sistema de distribución o grandes inversiones en investigación y desarrollo. También puede ocurrir que haya factores que posibiliten la concentración, pero que otros los contrarresten, manteniéndose así la fragmentación. Al superar estos últimos se producirá la concentración.

Se puede diseñar una operación que obtenga costos más bajos que los habituales, a costa de aumentar el tamaño mínimo eficiente. Simultáneamente el sector es susceptible de diferenciación, pues los clientes pueden estar interesados en conocer a priori la calidad del servicio que van a recibir, y ello se puede obtener por imagen de marca.

Está comprobado que en negocios donde el trato inmediato con el cliente es uno de los aspectos fundamentales del éxito, y donde además, se maneja dinero en efectivo, es básica la presencia próxima del dueño. A base de empleados no se puede generalmente obtener una gran eficiencia en costos, ni un aceptable grado de satisfacción al cliente en empresas de estas características, y esta "ineficiencia" de no tener al dueño cerca puede llegar a ser superior a todas las posibles ventajas de una empresa grande.

Las posibilidades de "desfragmentar" un sector muy competitivo son muy amplias y consisten en el hallazgo de un nuevo modo de hacer las cosas que, o introduce imperfecciones en la estructura del sector, o remueve los impedimentos que contrarrestan el aprovechamiento de imperfecciones ya existentes.

7.1.3. Estrategias de Eficiencia

¿Qué hacer cuando por muchas vueltas que le dé, el empresario llega a la conclusión de que el sector en que compite está intrínsecamente fragmentado, es decir no hay ninguna posibilidad real de concentrarlo, o lo que es lo mismo, de obtener una clara ventaja respecto de la competencia?. En primer lugar es fundamental creer que se está compitiendo en un sector intrínsecamente fragmentado y actuar en consecuencia, esto implica el no gastar dinero en pretender obtener ventajas competitivas que el sector no permite, pues no hay imperfecciones reales que la sustenten.

Otro error característico es el no darse cuenta que una ventaja competitiva, si no es sostenible no es útil; una empresa que invierta en una innovación sin asegurarse de poder recuperar esa inversión, obtendrá una rentabilidad inferior de aquellas que prefieren esperar a ver que innovaciones son realmente apreciadas por los compradores.

El primer paso es no actuar en un mercado intrínsecamente fragmentado como si no lo fuese, no invertir en tratar de conseguir una ventaja competitiva. El segundo paso es tratar de hacer las cosas bien, en estos mercados es fundamental la eficiencia en costos; pero esta eficiencia no puede venir de economías de escala, o procesos especiales, o ninguna otra razón estructural. La eficiencia relativa sólo puede provenir de una forma de hacer superior, de una mayor motivación del personal, una coordinación más ajustada, un esfuerzo importante por reducir costos en aspectos aparentemente poco importantes.

Simultáneamente la calidad del servicio siempre se puede mejorar, aunque sólo sea el trato personal más agradable. Si se obtienen esas eficiencias o esas diferenciaciones, pude lograrse una pequeña ventaja. Segunda premisa, los clientes pueden estar dispuestos a pagar un pequeño plus por este servicio especial.

Una empresa que compite en un sector intrínsecamente fragmentado tiene que "manejar" el componente intrínseco del mismo. Esto no implica prever lo que va a ocurrir, sino saber que las circunstancias cambian y hay que estar preparado para ello, y se debe tener cuidado de no dejarse llevar por los deseos de crecer.

7.2. ESTRATEGIA DEFENSIVA

Todas las empresas son vulnerables a los ataques de los competidores, los ataques vienen de dos tipos de competidores: los nuevos incursionistas al sector industrial y los competidores ya establecidos que buscan reposicionarse. Una estrategia ofensiva bien implementada constituye la mejor defensa contra un ataque por parte de un retador. Una empresa que invierte continuamente para lograr la ventaja competitiva, mejorando su posición relativa de costo y diferenciación, será muy difícil de retar.

7.2.1. El Proceso de Entrada o Reposición

La formulación de una estrategia defensiva debe empezar por reconocer que un ataque de un competidor nuevo o ya establecido, es una secuencia de decisiones y acciones en el tiempo. La estrategia defensiva debe estar formulada en el contexto del asalto completo y no sólo del movimiento, los modos apropiados de defensa cambiarán en diferentes etapas debido a los diferentes niveles de compromiso e inversión del retador.

El proceso de reposición por parte de un competidor implica las mismas etapas, contempla primero la reposición, luego empieza a invertir en ella, por último alcanza o no su posición buscada. Las etapas en el proceso de reposición o entrada son importantes para la estrategia defensiva; el nivel de compromiso del retador con su estrategia puede diferir en las siguientes etapas. En algunos sectores el establecer una posición, aún frágil, implica la creación de importantes barreras de salida hasta muy tarde en el proceso de entrada, la defensa se hace más difícil, mientras mayores son el compromiso y las barreras de salida del retador.

7.2.2. Tácticas Defensivas

La estrategia defensiva trata de influir sobre el cálculo del retador sobre el retorno esperado de la entrada o reposición, ocasionando que el retador concluya que el movimiento no es atractivo o que opte por una estrategia que sea menos amenazadora; para hacer esto el defensor invierte en tácticas defensivas, las mismas son costosas y reducen la utilidad al corto plazo para aumentar la sostenibilidad de la Empresa al largo plazo. Un defensor debe invertir para reducir, a un nivel aceptable la amenaza de ataque, balanceando el riesgo del ataque con el costo de la defensa.

7.2.3. Aumento de las Barreras Estructurales

Las barreras se incrementan cuando una empresa llena brechas en su línea de productos o adelanta temas alternos de mercado que podría emplear lógicamente un retador. Estas pueden tener varias formas:

a. Bloquear Canales de Acceso
Las tácticas incluyen las siguientes:

b. Aumentar los Costos de Intercambio del Comprador

Estas son algunas de las tácticas que pueden aplicarse para defenderse. Una empresa debe decidir cuales son las más oportunas y efectivas en su sector frente a los retadores potenciales.

Nota final: Esta sesión no incorpora anexos (lectura/ caso)


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