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Sesion 01 - Planeamiento Estrategico

SEMINARIOS VIRTUALES INTERNET
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

SESION VIII

8. ASPECTOS ESTRATEGICOS CRITICOS

8.1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y ESTILO ADMINISTRATIVO

La estructura de una empresa es la forma que suele aplicarse para dividirla en unidades más pequeñas y establecer las relaciones de dependencia y coordinación.

Según J.P. Sallenave (1990) la estructura de la empresa es paradójica, de una parte "la estructura sigue a la estrategia", pero por otro lado "la estrategia del mañana nace de la estructura actual", creando o por lo menos modificando la estrategia elaborada por los dirigentes. No hay estrategia pura creada fuera de una estructura. Segunda paradoja: "la estructura crea sus estrategias con el fin de realizar sus voluntades organizacionales, supervivencia, crecimiento, utilidad".

En términos generales existen cuatro tipos de estructura: la estructura funcional, la estructura territorial, la estructura divisional y la estructura matricial.

  1. La estructura funcional consiste en establecer unidades estructurales según las diversas funciones de la empresa, en las que prima la consideración de la especialización profesional, dejando a la dirección general la tarea de arbitrar las tensiones entre las distintas funciones, y de marcarles su aportación a la consecución de los objetivos de la empresa.
  2. La estructura territorial surge cuando el elemento básico de diferenciación es el territorio más que la función, cuando la coordinación entre la distintas funciones dentro de un territorio es más importante que la coordinación en la totalidad de la empresa.
  3. La estructura divisional consiste en dividir la empresa en subempresas, cada una de ellas dedicada a un negocio distinto o a un producto determinado. Cada una es a su vez un ente autónomo y tiene su propia estructura que puede ser divisional o territorial.
  4. La estructura matricial (de matriz) trata de resolver un problema de adaptación, las estructuras antes mencionadas son unidimensionales, mientras la realidad es multidimensional. Puede ser necesaria una matriz con el producto y el territorio, o con la función y el producto.

Cada estructura genera un modo de actuar que condiciona sutil y constantemente las posibilidades estratégicas de la empresa.

¿Cómo establecer una estructura suficientemente flexible para que se ajuste al cambio continuo que implica el planeamiento estratégico, y lo suficientemente estable para asegurar la permanencia de la información, de la toma de decisiones, de la implementación y del control de la estrategia?. Sociólogos e investigadores vienen estudiando las relaciones existentes entre la estrategia empresarial, la estructura organizacional y una superestructura social: la Cultura.

8.1.1. La Cultura

Los factores culturales influyen de manera definida en todos los elementos de la estructura. Al ayudar a planificar y aplicar los cambios en una empresa, un consultor descubre que ciertas actitudes y creencias son compartidas por muchos miembros de la empresa o aún de la comunidad, busca una explicación racional y no la encuentra; capta que está frente a un poder silencioso que influye en el comportamiento de los miembros y en su posición con respecto a muchas cosas, con mucha mayor fuerza que cualquier argumento lógico. La cultura se suele definir como un sistema de valores, creencias y tradiciones colectivamente compartidos y normas de comportamiento que son exclusivas de un grupo particular de personas. "La cultura es la programación colectiva de la mente humana, que distingue a los miembros de un grupo humano de otro".

La cultura tiene sus raíces en las condiciones básicas de la vida humana, incluidas las condiciones materiales, su medio ambiente natural, condiciones climáticas, las formas de ganarse la vida así como la experiencia histórica de las comunidades humanas. El ser humano crea la cultura como un mecanismo que le ayuda a hacer frente a su medio ambiente y a mantener la cohesión y la identidad de su comunidad en sus relaciones con otras comunidades. Un ejemplo: los empresarios occidentales están fascinados por la organización y la disciplina de las empresas japonesas, sin embargo se niegan a imitar un sistema que iría en contra del individualismo y el sentido crítico de los anglosajones o de los latinos, los ensayos de aplicación de técnicas de productividad japonesas en empresas occidentales, no han sido del todo satisfactorios.

La cultura es una restricción externa de la acción empresarial y sobre ella la empresa no tiene ningún poder, pero en el marco de la macroestructura social, cada empresa forja su microestructura, la cual es a su vez, una restricción interna de la acción empresarial.

8.1.2. Estrategia y Cambio

El cambio puede ser de tres clases: compulsivo, imitativo y creador. En su forma más común el cambio es compulsivo, nace de la comprobación de que el progreso está basado en cambios y se deduce que "todo cambio es progreso". El cambio imitativo sigue un modelo pero continúa siendo imitativo, el agente de cambio imitativo no percibe que los cambios en la estructura de su competidor obedecen a un cambio de la estrategia comercial o financiera, de la cual el será la primera víctima.

El agente de cambio creador es la esencia de su estrategia, requiere de un objetivo y de un modelo, esto es, un concepto integrado de su empresa en el ambiente. ¿Cómo implantar en la empresa estructuras que produzcan un cambio creador?. Procurando el material humano que posea el talento necesario para animar y edificar la estructura. En un universo competitivo, una estrategia superior produce resultados superiores. El cambio creador se aplica no solamente a la estrategia generatriz de una acción empresarial, sino a las modificaciones estructurales de la empresa y al desarrollo del personal.

8.1.3. Estrategia y Poder

Todos los estudios de dimensión humana de la empresa, ya sea de motivación, de estilos de dirección, de la administración de los recursos humanos, o la responsabilidad social , tienen un elemento común: el Poder. Según John Alkinson el poder es: "Esa disposición que dirige el comportamiento hacia la satisfacción que proporciona el control de los medios de influencia sobre otras personas. Desde el punto de vista fenomenológico, el individuo que siente la necesidad de poder, se considera el guardián de la toma de decisiones de los demás, y utilizará cualquier medio de control con tal de manipular al otro".

La estrategia está íntimamente ligada al poder de aquellos que lo detentan. La elaboración de una estrategia es un proceso político dentro de una coalición dominante. Es político porque implica una decisión de asignación de recursos para lograr un objetivo negociado dentro de una coalición:

La estrategia es no sólo el conducto de la búsqueda del poder, sino además la manifestación legítima del poder formal. En resumen, el estratega tiene un "derecho de estrategia" que le permite cambiar las situaciones y estructurarlas de manera que haga reaccionar a los demás en el sentido de sus objetivos.

8.2. LAS SEIS PARTES BASICAS DE LA ORGANIZACION

En la base de toda estructura se sitúan los operadores, personas que realizan la labor de fabricar productos o brindar servicios, estas personas constituyen el "núcleo de las operaciones". Toda organización requiere cuando menos un administrador que ocupe el "ápice estratégico" desde donde se vigila la totalidad del sistema. Además se genera una "línea intermedia" , es decir una línea de autoridad entre el núcleo de las operaciones y el ápice estratégico.

Al volverse más compleja la organización se requiere de otro grupo de personas llamadas "los analistas", aquellas que desempeñan labores administrativas, planean y controlan formalmente el trabajo. Dichos analistas componen la "tecnoestructura", también llamadas "apoyo administrativo". Por último toda organización activa posee su propia ideología (cultura). Todas las personas integradas a esa ideología, deben ser consideradas "influenciadoras" que forman una coalición interna.

Otras personas externas también intentan ejercer influencia en la organización, buscando afectar las decisiones y acciones al interior, estas influencias crean un campo de fuerzas, y pueden incluir a los dueños, sindicatos, proveedores, clientes, socios, competidores, y otros bajo la forma de gobiernos, grupos de intereses específicos, etc. todos juntos constituyen la coalición externa. A veces dicha coalición es relativamente pasiva.

8.3. LOS SEIS MECANISMOS DE LA COORDINACION

La coordinación es uno de los elementos más importantes para la ejecución adecuada de las tareas, los seis mecanismos son:

  1. La adaptación mutua. Logra la coordinación del trabajo mediante la comunicación informal.
  2. La supervisión directa. Donde una persona coordina dando órdenes a otros.
  3. La estandarización del proceso del trabajo. Significa la especificación y programación del contenido del trabajo y de los procedimientos a seguir.
  4. La estandarización de los resultados. Relacionada con la especificación de los resultados.
  5. La estandarización de las habilidades. Estandariza al trabajador, ellos adquieren ciertos conocimientos y habilidades para aplicarlos después en el trabajo, esta tarea suele realizarse fuera de la empresa, en escuelas profesionales o universidades.
  6. La estandarización de las normas. Los trabajadores tienen un conjunto de creencias comunes y por lo tanto logran coordinarse a partir de ellas.

8.4. RELACIONES CON EL GOBIERNO Y OTROS GRUPOS DE INTERES

Este es un tema muy poco mencionado en la bibliografía especializada, sin embargo el gobierno y otros grupos como los sindicatos, las universidades, las escuelas de formación profesional y otros grupos sociales-llamados también la coalición externa- suele ser uno de los factores desencadenantes de la estrategia, en particular en países de América Latina y en general del Tercer Mundo. En efecto la influencia del gobierno suele ser decisiva para las actividades de supervivencia y crecimiento. Es común escuchar de los empresarios, el pedido de estabilidad de las reglas del juego a los representantes políticos de nuestros países. Muchas de las medidas tributarias se aplican sobre la base de las necesidades del gobierno hacia los contribuyentes formales, antes que a los evasores, creando cargas tributarias algunas veces antitécnicas, que disminuyen ostensiblemente su competitividad, en particular en el plano internacional.

Esta situación se presenta por la existencia de varios factores:

  1. Organizaciones de Empleadores muy débiles y poco representativas.
  2. Falta de integración empresarial a nivel de gremios.
  3. Canales de comunicación informal, débiles y poco sensibles a las decisiones gubernamentales estratégicas.
  4. Bajo nivel de interlocución entre los gremios, las empresas y el gobierno.

8.4.1. Relaciones con las Organizaciones Empresariales

La asociación de las empresas en gremios representativos tiene entre otros fines, la dotación de información relevante para el desarrollo de las estrategias empresariales; la misma puede ser: de las tendencias y oportunidades de los mercados, de la situación de la competencia nacional e internacional, de las corrientes tecnológicas en boga, de la productividad y competitividad en los diferentes niveles: entre empresas del sector, la internacional, etc.. Otro aspecto está relacionado con la dotación de servicios como información y capacitación, asesorías especializadas, que por economías de escala pueden ser más económicos si se brindan al universo de asociados, y en particular de la representación de sus intereses ante el gobierno y la sociedad.

La carencia de planes estratégicos a nivel de dichas organizaciones las hace perder gran parte de su sinergía, manejando aspectos coyunturales, y hasta triviales, sin horizontes de planeamiento. Dos herramientas fundamentales de las que dichas organizaciones pueden utilizar se refieren a: la creación de un espacio político con el fin de mantener un nivel de interlocución con el gobierno, en la defensa de sus intereses y la creación de una estrategia de "lobby" para generar actitudes positivas ante las instituciones gubernamentales.

8.4.2. La Integración Empresarial

La unión hace la fuerza dice un viejo adagio, sin embargo las asociaciones gremiales pueden brindar herramientas potentes para mejorar el análisis estratégico. Es muy difícil hacer benchmarking sin el apoyo de los asociados de los gremios; la asesoría y la capacitación pueden mejorar las estrategias del sector y pueden ser además una gran ayuda para la subcontratación.

8.4.3. Los Canales de Información

En piases del tercer mundo es necesario crear un "servicio de inteligencia" con sistemas de alarma avanzada, que puedan advertir cuando los gobiernos preparan cambios que afectarán el entorno del sector.

8.4.4. Los Niveles de Comunicación

Nuevamente la necesidad de crear un "espacio político" se hace imprescindible cuando el entorno se encuentra en equilibrio inestable, la necesidad de preparar un equipo de líderes empresariales que actúen directamente en política, permitirá la cuota mínima de poder para la defensa institucional, frente a aventuras populistas que pueden afectar las organizaciones en el mediano y largo plazo.

8.4.5. Relaciones con Universidades y Estructuras Sindicales

El siglo XX ha sido de nacimiento, vida, pasión y muerte de los sindicatos, sin embargo aún cuando estos se encuentran disminuidos es necesario mantener un cierto nivel de interlocución. Las universidades y escuelas de formación profesional suelen hacerse cargo de la estandarización de las habilidades del personal, pero las empresas y gremios no han creado los canales de comunicación para hacerles llegar sus necesidades y opiniones. Es necesario pues establecer puentes para una mayor y más fluida comunicación.

HOY ES TIEMPO DE LA CORPORACION HORIZONTAL 6/
Se busca una persona que acabe con la burocracia, dispuesta a desafiar las convenciones, asumir grandes riesgos y reescribir las reglas aceptadas del orden industrial. La anterior es una descripción de cargo que no menciona para nada la experiencia en manufactura, finanzas ni ninguna otra disciplina empresarial. Y en la medida en que se sigan produciendo cambios sistémicos en el panorama corporativo, es el tipo de aviso clasificado que bien podría redactar la empresa del siglo XXI.

¿Escéptico? Independientemente de donde trabaje, lo más probable es que su compañía haya sufrido un proceso de "reducción de tamaño" y "eliminación de niveles", como se dice en la jerga actual. Ha eliminado capas gerenciales completas y supuestamente le ha asignado a los empleados mayores responsabilidades. Sin embargo, sigue estrellándose con la misma burocracia arraigada que lo frenaba antes. Los ingenieros siguen peleando con el personal de manufactura. El departamento de mercadeo sigue batallando con el de ventas y los expertos en finanzas combaten con todo el mundo.

Ello se debe a que, no obstante las reducciones, usted continúa trabajando en la típica organización vertical, una compañía donde el personal tiene la mira puesta en los jefes en vez de en los clientes. Usted y sus colegas abrigan sentimientos de lealtad y compromiso frente a los feudos funcionales en los que trabajan, y no frente a las empresas en general o frente a sus metas. E incluso después de todas las reducciones, persisten demasiados niveles gerenciales que entorpecen la toma de decisiones y generan altos costos de coordinación.

En otras palabras, el solo hecho de reducir el tamaño poco sirve para alterar la forma fundamental en que se realiza el trabajo en una corporación. Para lograr esto, es preciso contar con un modelo de organización diferente, la corporación horizontal. Ya algunas de las principales empresas de Estados Unidos, desde American Telephone & Telegraph y DuPont hasta General Electric y Motorola, están tomando en serio la idea. Como parte de sus esfuerzos por mejorar la eficiencia y la productividad, están comenzando a reconsiderar los organigramas jerárquicos que han definido la vida empresarial desde la revolución industrial.


Tomado de GERENCIA, Revista del Instituto Peruano de Administración de Empresas IPAE
Volumen XXIV - Nº 211, Junio de 1944
Lima - Perú


OLA DEL FUTURO Algunos de estos cambios están siendo aplicados desde hace algunos años bajo la forma de programas de "gerencia de la calidad total", replanteamiento o rediseño de procesos empresariales. Pero no importa la palabra o la frase que se escoja,: la tendencia es hacia organizaciones más planas en las que la gerencia horizontal se ha vuelto más importante que la gerencia vertical con una jerarquía cargada en la parte superior.

Sin embargo la corporación horizontal trasciende los esfuerzos realizados hasta el momento: elimina en gran parte tanto la jerarquía como las fronteras funcionales y departamentales. En su estado más puro, la corporación horizontal tendrá un equipo mínimo de altos ejecutivos en la parte superior, que se ocuparía de funciones de apoyo tradicionales como finanzas y recursos humanos. Pero prácticamente el resto de la corporación trabajaría conjuntamente en equipos multidisciplinarios encargados de realizar procesos básicos, tales como desarrollo de productos o generación de ventas. Como resultado, en un proceso determinado, la organización podrá tener tan solo tres o cuatro niveles gerenciales entre el presidente y el personal general.

Si el concepto toma arraigo, casi todos los aspectos de la vida corporativa se verán profundamente alterados. Las compañías se organizarán en torno a procesos- el desarrollo de nuevos productos, por ejemplo- en vez de operar en torno a tareas más estrechas, como predecir la demanda del mercado para un nuevo producto. Unos equipos autogestionados se convertirán en los bloques de construcción de la nueva organización. El desempeño tendrá objetivos ligados a la satisfacción del cliente en lugar de concentrarse en la rentabilidad o el valor de las acciones. Y el personal sería recompensado no sólo por su rendimiento individual, sino por el desarrollo de sus habilidades y por el desempeño de equipo.

Para la mayor parte de las compañías esta idea entraña una importante transformación cultural, que de todas formas posiblemente haya que realizar pronto. "Es una ola del futuro" dice Anthony Burns, Presidente de Ryder System Inc., una empresa de arriendo-venta de camiones. "No puedes simplemente despedir a la gente con arbitrariedad. Es preciso cambiar los procesos y eliminar el trabajo innecesario, pues de lo contrario el viejo sistema retornará. Según Lawrence A. Bossidy, presidente de Allied-Signal Inc. estos cambios tan radicales prometen ganancias notorias en productividad. "Habrá una productividad mucho mayor en los próximos años en la medida que introduzcamos estructuras de organización horizontal centradas en el cliente".

¿Cómo se logra esto?. Así como el bombillo desperdicia electricidad para producir calor indeseado, una empresa tradicional invierte una enorme cantidad de energía para hacer funcionar su propia maquinaria interna: manejando las relaciones entre los departamentos o suministrando la información hacia arriba o hacia abajo en la jerarquía, por ejemplo. La estructura horizontal elimina la mayor parte de estas tareas y concentra casi todos los recursos de una compañía en sus clientes. Es por eso que quienes propugnan la idea aseguran que este sistema puede producir mejoras dramáticas en eficiencia y velocidad. "Puede hacer que usted pase de 1200 caballos de fuerza a 500 caballos de fuerza", dice Frank Ostroff, consultor de McKinsey & Co..

El y su colega Douglas Smith fueron quienes acuñaron el término "organización horizontal" y desarrollaron una serie de principios para definir el nuevo modelo corporativo. La idea está despertando el interés de los círculos empresariales y académicos.

PROCESO Y DOLOR

Pero esto es mucho más que la simple teoría abstracta sobre la cual se dictan conferencias en las facultades de administración. En la actualidad abundan los ejemplos de gestión horizontal, aunque gran parte de la transformación está ocurriendo en los niveles inferiores de las organizaciones. Hoy en dia, algunas unidades de AT & T están preparando presupuestos anuales, no sobre la base de funciones o departamentos, sino sobre la base de procedimientos como el mantenimiento de una red de telecomunicaciones mundial. Es más, a los empleados les están dando bonos con base a las evaluaciones que hacen los clientes de los equipos que realizan estos procesos. Este año, DuPont, el gigante de la industria química, estableció un grupo centralizado para instar a sus unidades empresariales a organizarse horizontalmente; Chrysler Corp. utilizó un enfoque de procesos para producir con rapidez su nuevo modelo subcompacto Neón, por una fracción de los costos típicos de desarrollo. Xerox Corp. está empleando lo que se llama "unidades microempresariales" de empleados a quienes se les asigna responsabilidad por los productos de la compañía de principio a fin.

Las empresas están descubriendo rápidamente que la eliminación de los compartimientos nítidamente organizados de un organigrama, a fin de reemplazarlos por una estructura más horizontal puede ser una tarea compleja y dolorosa. De hecho, la sola definición de los procesos de una corporación determinada, puede ser un ejercicio complicado y dispendioso. Después de eso es preciso acometer la tarea de convencer a la gente a abandonar sus antiguos hábitos de mercadeo, finanzas o manufactura, y pensar en términos más amplios. "Esta es la parte más difícil de lograr" dice Terry M. Ellis, " es algo muy desestabilizante y amenazante para la gente. encuentra uno gerentes de línea y función que han recibido aplausos y recompensas por lo que llevan haciendo durante decenios. Cuando uno cambia, ingresa en una zona de aguas turbulentas".

En vista del fervor con el cual los directores de empresas tienden a acoger las ideas de moda, algunos gurús de la administración advierten sobre la necesidad de andar con cautela. Henry Mintzberg dice "pero el peligro yace en que una idea de este tipo puede generar demasiado entusiasmo. no es para todo el mundo." antes de cambiar el organigrama, una compañía debe entender los mercados y los clientes que desea atraer, y hacer un análisis sobre la mejor manera de proceder para ganárselos. sólo entonces la empresa debe identificar los procesos básicos más importantes para alcanzar sus objetivos, sean éstos para reducir costos en un 30 % o desarrollar nuevos productos en la mitad del tiempo normalmente requerido.

CLIMA DIFERENTE

En los días en que los negocios eran más predecibles y estables, las empresas se organizaban en estructuras verticales, a fin de aprovechar a los expertos especializados. En los años sesenta y setenta, algunas compañías adoptaron las denominadas organizaciones matriciales. el modelo estaba estructurado en torno a proyectos específicos que traspasaban las fronteras departamentales. Desde entonces la mayor competencia internacional y la velocidad creciente del cambio tecnológico han alterado las reglas del juego y han obligado a nuevas soluciones.

El objetivo de la corporación horizontal es cambiar las mentes estrechas de los ejércitos de especialistas empresariales que han pasado toda su vida profesional ascendiendo en una jerarquía vertical hasta alcanzar la cima de una función determinada. "Cada vez que se tiene un lindero organizacional, existe un potencial para una desconexión", "Mientras más grande sea la organización, más funciones habrá y se ocasionarán más desconexiones" dice Terry Ennis de DuPont.

COMO CREAR UNA CORPORACIÓN HORIZONTAL

A continuación se ofrecen algunos consejos para implementar un cambio hacia una corporación horizontal:

  1. Defina los objetivos estratégicos
  2. Analice las ventajas competitivas para cumplir con los objetivos estratégicos.
  3. Defina los procesos centrales, enfocándose en lo esencial para cumplir los objetivos.
  4. Organícese alrededor de los procesos y no de las funciones. Cada proceso debe ligar tareas relacionadas que permitan que el producto o servicio llegue al cliente.
  5. Elimine todas las actividades que no generen valor agregado o contribuyan a los objetivos clave.
  6. Reduzca las funciones y los departamentos de empleados al mínimo, preservando la experiencia fundamental.
  7. Nombre un gerente o un equipo como "dueño" de cada proceso central.
  8. Forme equipos multidisciplinarios para que administren cada proceso.
  9. Establezca objetivos específicos de desempeño para cada proceso.
  10. De a los empleados el poder, la autoridad y la información para lograr todos los objetivos.
  11. Reestructure los sistemas de capacitación, reconocimientos, pagos y presupuestales a fin de que apoyen la nueva estructura y la concatenen con la satisfacción del cliente.

Las compañías esperan que solamente con la reducción de su tamaño, la productividad alcanzará los niveles más altos, pero no es necesariamente cierto. Aventajar a los demás en rendimiento requiere volver a pensar en la forma como se hace el trabajo. Para hacer esto algunas compañías están adoptando un nuevo modelo organizacional. Existen siete elementos clave para establecer la corporación horizontal:

  1. Organícese alrededor de procesos, no tareas, en lugar de crear una estructura que irá en torno a las funciones o a los departamentos, construya la compañía alrededor de los tres o cinco "procesos centrales" , con objetivos específicos de desempeño, asígnele un "dueño" a cada proceso.
  2. Aplane la jerarquía, para reducir la supervisión, combine tareas fragmentadas, limite trabajos que no generen valor agregado y reduzca al mínimo las actividades dentro de cada proceso. Use el menor número de equipos posible para que realicen un proceso total.
  3. Use equipos para administrar todo, haga que los equipos sean los pilares de su organización. Limite los roles de los supervisores haciendo que el equipo se administre a sí mismo. Provea al equipo un propósito común, téngalo en cuenta en la medición de los objetivos de desempeño.
  4. Haga que los clientes determinen el desempeño, convierta la satisfacción del cliente en un instrumento para medir el desempeño -no las ganancias ni la valoración de los activos. Las utilidades se incrementarán y las acciones se elevarán si los clientes están satisfechos.
  5. Premie el desempeño en equipo, cambie los sistemas de recompensas y evaluación, para premiar los resultados del equipo y no solamente el desempeño individual. Anime a los empleados a desarrollar múltiples habilidades en lugar de especializarse en un solo know-how. prémielos por esto.
  6. Maximice los contactos con sus clientes y proveedores, lleve a sus empleados a que tengan un contacto directo y constante con clientes y proveedores. Adicione la figura de representantes del cliente a proveedor como trabajadores de tiempo completo, en equipos internos donde puedan ser útiles.
  7. Informe y capacite a todos los empleados, no sature de información con la premisa de que se "necesita saber". Confíe a sus empleados la información en bruto, pero capacítelos con el fin de que puedan hacer sus propios análisis y tomar sus propias decisiones.