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Sesion 01 - Planeamiento Estrategico

SEMINARIOS VIRTUALES INTERNET
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

SESION IX

9. LIDERAZGO

Un grupo importante de especialistas concibe al proceso estratégico como un reajuste de las fuerzas de poder; en vez de definir a las organizaciones como sistemas corporativos coherentes y consistentes, integrados en forma adecuada para lograr fines específicos, suponen que las metas y la dirección de las organizaciones están determinadas por las necesidades de poder de quienes las integran.

Una organización se puede describir como una entidad que funciona sobre la base de cuatro sistemas de influencia: autoridad, experiencia, ideología y política. Los tres primeros pueden considerarse sistemas legítimos; la autoridad se basa en un poder legalmente sancionado, la ideología en creencias aceptadas en toda su amplitud, la experiencia es un poder certificado de manera oficial, sin embargo la política refleja un poder ilegítimo, debido a los medios de los que se vale y los fines que persigue.

Henry Mintzberg (El Poder dentro y alrededor de las organizaciones) establece un conjunto de estrategias políticas a las que denomina "juegos", identificando los siguientes:

Sin embargo una de las mejores maneras de minimizar los efectos perniciosos de la política en las organizaciones, es a través de nuevas formas de autoridad. La capacidad para generar una visión de futuro es insuficiente si no va acompañada por una alta capacidad no sólo para transmitirla sino además para crear una corriente de opinión favorable y de apoyo, de manera que ésta se incluya dentro de los valores compartidos por "todos" los miembros de la empresa; dicha capacidad es el liderazgo.

El líder, a diferencia de la autoridad que debe su poder a la jerarquía, recibe el poder directamente del dirigido, quién lo otorga porque tiene la confianza que él lo guiará con eficacia a su destino. Las nuevas organizaciones deben desarrollar en sus gerentes dicha capacidad, que se basa en la confianza, la experiencia, los valores social y espiritualmente compartidos.

9.1. EL LIDERAZGO Y LA EVOLUCION DE LAS ORGANIZACIONES

El liderazgo desempeña un importante papel en mantener y reforzar el ímpetu del sistema (Sinergía). Durante los períodos normales, el liderazgo permite mantener la congruencia y el ajuste dentro de la organización. Su rol clave es reenfatizar la misión, estrategia y valores del núcleo y mantener el control sobre las oportunidades y amenazas externas. Sin embargo cuando el cambio rompe la estructura, el liderazgo debe estar involucrado en la especificación de la estrategia, la estructura y la gente, en los procesos organizacionales y en el desarrollo de los planes de implementación.

9.2. LIDERAZGO Y TRANSFORMACION

Existe un doble propósito para la vida humana que da dirección y significado a la existencia. Este doble propósito consiste en estar comprometido en procesos continuos de transformación individual y transformación social. El primer aspecto de este doble propósito tiene el objetivo de convertir las potencialidades latentes del individuo en una realidad viviente, donde los aspectos físicos, intelectuales y espirituales alcancen la más alta expresión. El segundo aspecto es la promoción de una civilización en continuo progreso, el desarrollo de un "sistema social que de rienda suelta a la creatividad y la iniciativa individual, pero basado en la cooperación y la reciprocidad".

La trascendencia nos ayuda a desprender del mundo material y conectar con la dimensión espiritual, para ganar una nueva perspectiva sobre el trabajo. Este compromiso con la verdad y sus implicaciones puede ser un medio de lograr trascendencia. Desarrollamos mayor sentido de trascendencia cuando los principios y valores que hemos aceptado como verdades están incorporados en una visión con la cual nos comprometemos; luego, la visión nos sirve como medio para trascender los detalles de nuestras labores diarias, permitiéndonos poner el contexto en perspectiva.

El líder empresarial debe reunir dichas capacidades, además de armonía, comunicación, coordinación, tenacidad, constancia y disciplina.

9.3. TRABAJO EN EQUIPO

Para triunfar individualmente se requiere tenacidad, constancia y disciplina, para hacerlo en equipo se necesita además comunicación, armonía y coordinación. Asimismo se requiere liderazgo; el líder que guíe, participe e inspire la cooperación. Resulta aleccionador comparar a un individuo occidental con uno oriental: el occidental es individualista, ve su trabajo como un contrato, es independiente y busca siempre obtener el mejor resultado; el oriental es parte del grupo, ve su trabajo como una familia, es interdependiente, y busca siempre mejorar sus habilidades en el proceso.

Los principios para trabajar en equipo son:

  1. Las crisis abren los ojos. Las mejoras son siempre consecuencia de las necesidades, la llave del éxito está en dejar que los miembros del equipo sientan esa necesidad.
  2. Alcanzar a los mejores. No siempre imitar es malo, siempre y cuando en la mira esté rebasar los logros.
  3. El ritmo del justo a tiempo lo marca el equipo, no las estrellas. Si podemos aumentar la velocidad sin reducir la velocidad del equipo, podemos asegurar que la alta velocidad significa alta productividad.
  4. El poder de la técnica individual y el compromiso del trabajo en equipo. En analogía a un equipo de fútbol, el conocimiento corresponde a la técnica y al talento de cada uno de los jugadores, el compromiso consiste en aportar esa técnica y ese talento en beneficio del equipo.
  5. Los sueños nos hacen invencibles. Soñar no es malo, sólo es inútil si no actuamos para convertirlo en realidad, requiere sólo la fe necesaria para hacerlo realidad.
  6. Cambiar de un jugador de una posición a un jugador de varias posiciones en diferentes momentos. En algunos sistemas de juego el defensa es siempre defensa. En otros más dinámicos cualquier jugador de cualquier posición tiene un abanico de posibilidades.
  7. El trabajo en equipo es todo. Es necesaria e imprescindible la armonía entre todos los miembros del equipo.
  8. Moverse fuera de los límites. No es suficiente hacer lo que le han asignado, es necesario poner esfuerzo adicional hacia la búsqueda de mejores resultados.
  9. Cuanto más fuerte es la columna vertebral, más fácil se quiebra. Un equipo debe tener ciertos reflejos para responder instantáneamente a los pequeños cambios del plan sin necesidad que intervenga el líder, de otra manera el equipo sería incapaz de adaptarse a las circunstancias y aprovechar las oportunidades.
  10. Enfrentarse a los cambios. Las cosas no siempre funcionan de acuerdo a los planes, mientras no seamos capaces de predecir el futuro con exactitud, nuestra actuación deberá cambiar para adaptarse constantemente a las diversas situaciones que se presenten.
  11. Si nos permitimos sentirnos satisfechos, eliminaremos toda posibilidad de progreso. Siempre hay una mejor forma de hacer las cosas; cuando creemos que todo está perfecto, automáticamente comenzamos a reducir el ritmo.
  12. Observar directamente la realidad. Es importante tener una visión de futuro, pero con los pies en la tierra.
  13. No hacer islas aisladas. Si cualquier miembro del equipo está solo, no hay equipo. El reto es integrar un equipo que funcione con armonía, el compromiso es responder al cambio en conjunto, el propósito es el beneficio común.

CASO ALUMINIO DEL PERU 7/

7. LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO

Desde el inicio del proceso de ajuste y en función de la filosofía de la Calidad Total, y el nuevo concepto organizativo en cuanto a priorizar los procesos antes que las funciones, se trabajó con grupos integrados por personal de distintas áreas, con el fin de crear equipos de trabajo.

7.1. Líderes de Grupo

Al inicio del programa se realizaron reuniones para transmitir los conceptos de la nueva filosofía, en las mismas participaron parte del personal. A efectos de difundir la filosofía se selección aquellos que mejor habían asimilado la misma y poseyeran alta capacidad para comunicarse; aquellos se convirtieron en los facilitadores o líderes de grupo.

También resultó necesario designar otros líderes de grupo por aspectos derivados de la nueva organización, pues la estructura disminuyó de cinco a tres niveles organizativos. En la planta ya no era el Jefe de Planta o el Supervisor quién tomaba las decisiones, las mismas fueron transferidas a los operarios. Con el fin de mantener un interlocutor válido entre dichos niveles se designó a uno de los operarios como lider del grupo.

7.2. Relaciones con el Sindicato y el Personal

La supresión de algunas líneas de producción obligó a la Alta Dirección a programar una reducción del personal; con el fin de hacerla lo menos traumática posible, se planteó al personal y al sindicato los planes y las medidas a adoptar, en función de las nuevas estrategias. en estas reuniones se buscó un acuerdo para seleccionar la mejor manera de proceder.

7.3. Comunicación concientización

Para mantener los flujos de comunicación se establecieron reuniones periódicas para informar de las metas planteadas y de las medidas adoptadas, explicándose claramente los motivos de cada medida para su compresión y apoyo. La cartelera también resultó un excelente instrumento de comunicación.

7.4. Resistencia al cambio

El modificar procedimientos y tareas, el otorgar nuevas responsabilidades genera inseguridad y por lo tanto oposición. La manera de reducirla fue la capacitación.

Otra herramienta útil resultó el Sistema de Aseguramiento de la Calidad, pues dentro de sus normas considera imprescindible el uso de manuales de procesos, con todas las instrucciones necesarias para su ejecución, de esta forma aquellos que deben cumplir nuevas tareas poseen una fuente de información actual. Las relaciones de confianza mutua fueron otro factor que fortaleció el trabajo en equipo.

7.5. Logros

La organización está organizada actualmente sobre la base de los procesos. El concepto de cliente interno fue fundamental para mejorar dentro de la empresa. El sistema informático fue reestructurado para integrar a todos los empleados; la información circula en doble sentido entre la gerencia general y todos los empleados.

Los criterios de evaluación de los proveedores pasaron a basarse en la consideración de la calidad que aquellos podían asegurar, lo que ha llevado a una reducción de los mismos.

Cambio del rol del gerente a uno de facilitador; los gerentes han asumido un rol de liderazgo, tomando conciencia de promover el cambio y desarrollar una actitud participativa. el impulso de la dirección se orienta a que las personas deben ser responsables de si mismas sin necesidad de control. La premisa lo que es bueno para mi es bueno para la empresa y viceversa. De esa manera hay turnos de trabajo que funcionan sin supervisión, los trabajadores permanentes no necesitan marcar tarjeta y se ha dejado de llevar la ficha individual de evaluación por una de evaluación del equipo de trabajo.

La actitud se mide por el grado de involucramiento, de cooperación, y de participación de cada trabajador . Los trabajadores segregan a aquellos que no mantienen un nivel aceptable de responsabilidad. Esto ha definido ya una cultura organizacional sustentada en valores tales como la satisfacción al cliente.